LEAN STARTUP : Qu’est-ce que la méthode LEAN STARTUP ?

Lean Startup
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Qu’est-ce que la méthode LEAN STARTUP ?

Lean Startup. Vous avez, peut-être, entendu parler de la méthode Lean Startup dans un forum sur l’entreprenariat ? À une conférence ? Ou encore à une réunion au bureau ?

Personnellement, j’ai entendu ce mot “Lean Startup” la première fois à un évènement pour les entrepreneurs (un hackathon). Le concept avait l’air assez simple. J’ai ensuite participé à des évènements (meetups) dédiés au Lean Startup dans ma ville. J’ai acheté le livre que j’ai lu. J’ai acheté le livre audio (audible) que j’ai écouté. J’ai pratiqué d’autres méthodes comme le Lean ou la gestion de projets agiles, comme Scrum. Au début, Il est bien difficile de comprendre la différence entre ces différents termes et méthodes. Je suis retourné à l’université pour me former à l’entreprenariat… mais là on ne parlait pas de la méthode Lean Startup. Finalement, des années plus tard, avec du recul et de la chance, j’ai compris que je ne comprenais rien. 😉 La méthode Lean Startup nous pousse à voir les choses d’une manière complètement différente. Une manière dont nous n’avons pas l’habitude de voir les choses. Cela remet en cause ce que nous savons, ce que nous avons l’habitude de faire d’une manière profonde et fondamentale. C’est une nouvelle méthode de management.

En effet, j’ai découvert les subtilités, les erreurs courantes, les outils et les techniques de la méthodologie Lean Startup. Je la mets en pratique depuis quelques années maintenant, dans le cadre de mon travail, en tant que chef de projets innovation.

À travers cet article, j’aimerais vous aider à éviter de perdre le temps que j’ai perdu les premières années, de ne pas tomber dans les pièges courants, de clarifier certains mythes et malentendus autour de la méthodologie Lean Startup.

Et surtout vous expliquer avec des mots simples ce qu’est vraiment la méthodologie Lean Startup et comment concrètement vous pouvez l’appliquer dans vos projets, dans la création de votre startup ou le développement de votre entreprise.

Mais d’abord parlons de vous…

Est-ce que la méthode Lean Startup vous concerne ?

De célèbres entreprises utilisent la méthode Lean Startup : Groupon, AlloResto, Blablacar, Dropbox, Hotmail, Google, Amazon de Jeff Bezos, Twitter, Odeo, Criteo, Flickr et Slack de Stewart Butterfield, Ventes Privées, Le Bon Coin, Zappos et j’en passe… Mais est-ce que la méthodologie Lean Startup vous concerne vous ?

Si vous êtes un entrepreneur, un intrapreneur, un créateur, un startupper, le dirigeant d’une entreprise ou un individu avec un esprit créatif, la méthode Lean Startup vous concerne ! 🙂

Passons en revue, pourquoi la méthode Lean Startup vous concerne, selon les différents profils :

Vous avez une idée ? Vous voulez créer une startup ?

Il peut être difficile de savoir par où commencer. Surtout qu’au démarrage vous n’avez pas beaucoup de ressources, pas beaucoup de temps, pas beaucoup d’argent et vous devez avancer dans des conditions d’extrême incertitude.

Vous pouvez également être tenté de revenir vers vos habitudes de salariés, sur ce que vous savez faire, votre spécialisation… et finalement simplement vous créer un emploi. Un ami avait quitté le salariat pour devenir entrepreneur. Un an plus tard, lors d’un échange, il m’a dit qu’il était effectivement indépendant qu’il gagnait autant qu’avant, mais qu’il travaillait à 150 %. Lorsque je lui ai demandé s’il avait le temps d’avancer sur son idée de produit, son projet, il m’a dit qu’il n’avait, malheureusement, pas le temps ! J’ai eu cette conversation avec plusieurs de mes amis qui se sont lancés dans des aventures similaires. Ils font soit des missions de conseils ou ils ont créé une agence classique.

Nous voyons également une pléthore d’aide pour les entrepreneurs, les banques, la poste, les concours, les aides à la création d’entreprise, les accélérateurs, les incubateurs, etc. Ne soyez pas dupe. Chacune de ses institutions ne cherchent évidemment que leurs propres profits. Aux meilleurs des cas, ils pourront vont proposer un prêt avec un intérêt un peu plus faible, vous vendre des services à des prix un peu plus intéressant, vous donner quelques milliers d’euros au profit de leur communication. Alors faites attention et restez concentré sur le développement de votre produit et surtout le développement de votre marché.

Au début, vous n’avez pas besoin de locaux. Vous n’avez pas besoin d’un statut juridique (SASU, EURL, SA, Sàrl, etc), ni de cartes de visites, ni de logo, ni de site internet pour votre “entreprise”. Pensez uniquement à votre produit et à votre marché.

La méthode de création et de développement de projets Lean Startup peut vous aider à structurer cette pensée et vous aider dans votre démarche de création de startup.

La méthode Lean Startup est le fruit d’années de recherches et de développement dans les grandes universités et sur le terrain. Effectivement, un des piliers de la méthode Lean Startup est basé sur le concept de “développement par la clientèle” (Customer Developement), créé en 2004 par Steve Blank, professeur à l’université de Stanford et UC Berkeley Haas School of Business. Une approché qui a été ensuite éprouvée, développée et enrichit par Eric Ries dans la création et le développement de la startup IMVU (qui a généré des millions de dollars de revenu et employé des centaines de personnes) et dont Steve Blank était d’ailleurs, lui-même, investisseur et mentor.

Alors pourquoi ne pas s’appuyer sur une démarche structurée, qui a été éprouvée par de nombreuses startups et entreprises à succès pour développer votre idée et créer votre startup ?

Vous avez le projet de monter une entreprise ? Vous êtes déjà dans le processus de création d’une entreprise ?

Créer une entreprise

Vu le nom de la méthode, vous pourriez être tenté de croire que la méthode Lean Startup ne concerne uniquement que l’écosystème des startups et encore uniquement les startups de la Silicon Valley, les startups des États-Unis (US) ou les startups technologiques ou innovantes. En réalité, non. Non, cela concerne aussi les entreprises “classiques”.

Dès le moment où vous avez des inconnues, des incertitudes dans votre business et c’est sûrement le cas, vous pourrez tirer bénéfices des concepts et de l’approche Lean Startup. L’approche Lean Startup va vous éviter de perdre du temps et de l’énergie et de gaspiller votre argent grâce à des techniques contre-intuitives, mais très efficaces. Elle va vous permettre de limiter le montant de vos dépenses financières, d’investir votre budget et d’engager vos ressources dans des actions à forte valeur ajoutée pour vos clients et votre entreprise et ainsi réduire fortement vos risques d’échecs et ceci à moindre coût.

L’écosystème d’aide à la création d’entreprise vous pousse vers les schémas classiques : élaborez un plan d’affaires (business plan), menez une étude de marché, des statistiques, des projections sur cinq ans, élaborez un cahier des charges décrivant le produit, le service ou la prestation que vous voulez développer et partez à la recherche de fonds et d’investisseurs. Des ressources très importantes en termes de temps et d’énergies, voir d’argent, sont déjà engagées bien en amont du lancement, de la mise sur le marché du produit, du service ou de la prestation. C’est une grave erreur. Pourtant c’est un schéma classique.

Il y a quelques années, je travaillais dans une société de développement informatique. Nous avions reçu une demande d’une grande entreprise pour concevoir et développer un produit pour des besoins internes. Nous suivions le schéma classique, appel d’offres, offre du prestataire, élaboration des spécifications, conception et développement du produit, tests et livraison. Quelques mois plus tard, le client m’annonçait quelque chose auquel je ne m’attendais pas. Cela m’a fait un choc. “Vous avez fait votre travail, c’est un super produit, mais l’utilisateur final ne veut pas l’utiliser.”, me dit le client. Nous étions une équipe de plusieurs personnes et avions passé des mois à concevoir et développer ce produit. Cela m’a fait un choc. Nous avions été payés, etc, mais quelle perte d’énergies, de temps et d’argent. Et vous, vous ne pouvez simplement pas vous le permettre. Pas de clients est équivalent à pas de revenu. Les schémas classiques ne garantissent pas le succès, au contraire. L’agilité et la rapidité, en gardant le client au centre, est la clé.

La méthode Lean Startup balaie les schémas classiques et propose une solution pour gérer les projets adaptés à notre époque actuelle : rapide et changeant. Il permet de réduire le temps de développements et de maximiser la valeur aoutée pour le client, notamment en mettant le produit en contact avec le marché très tôt dans la démarche.

La méthode Lean Startup a passé la frontière du monde des startups et elle peut vous éviter un échec dans votre démarche de création d’entreprise quelque soit votre domaine.

Vous êtes le dirigeant d’une entreprise, cadre ou manager ?

Comment innover en entreprise ?

Vous allez lancer un nouveau projet, une nouvelle solution digitale ou une nouvelle application ? Vous vous intéressez à un nouveau marché ? Le concept Lean startup est une forme de management de projets. Vous pouvez l’appliquer dans le cadre de lancement de nouveaux produits, mais aussi pour insuffler un esprit d’innovation au sein de votre entreprise et donner les outils nécessaires à vos équipes pour accomplir la vision de votre entreprise.

Au-delà, d’aller se confronter rapidement à son marché et de mettre en place des techniques et des processus d’innovation, la méthode Lean Startup revoie en profondeur la manière de mesurer les progrès effectués, l’innovation et les indicateurs clés d’une entreprise. Elle propose une nouvelle manière d’évaluer et de comptabiliser l’innovation (Innovation accountability) basée sur des indicateurs actionnables, plutôt que des indicateurs dont l’unique objectif est de simuler le succès et de flatter l’égo (Vanity Metrics).

L’innovation n’est pas que dans les nouvelles technologies ou dans les technologies numériques. Elle ne sort pas uniquement des laboratoires de recherches et de développement. Elle n’est pas que dans l’innovation des modèles d’affaires. Elle se produit à travers le suivi et l’évaluation systématique et rigoureuse des métriques et d’actions adaptées. Et là, je ne parle pas uniquement d’innovation frugale ou d’innovation incrémentale, mais bien d’innovation de rupture, d’innovation disruptive.

Si vous voulez créer une entreprise innovante ou élaborer des solutions innovantes pour votre entreprise, l’approche Lean Startup vous sera utile.

Vous êtes un intrapreneur ou un chef de projets ?

Gestion de projet

Vous voulez réaliser un projet innovant ? Vous êtes chargé de porter un nouveau projet, une nouvelle offre ? Vous devez créer un nouveau service ou nouveau produit ?

Très probablement, vous êtes familiers à une des méthodes de pilotage et de réalisation de projets suivantes : Design Thinking, Design Sprint, théorie C-K, méthode Triz, Lean Manufacturing, PMI, PMP, Ipma, Cycle en V, Agile, Kanban ou Scrum. En entreprise, nous sommes envahis par différents types de méthodologies et de certifications. On en voit passer pleins sur Linkedin. 😉 Et vous dites, peut-être, qu’est-ce qu’encore la méthode Lean Startup ?

J’ai commencé ma carrière dans une organisation non gouvernementale. Mon job de rêve, moi qui rêvais de changer le monde ! C’était une petite structure où il n’y a avait pas vraiment de règles ou de pratiques de gestion de projets. L’organisation croyait à ce mode de fonctionnement : “fonctionner sans méthodes”, mais avec efficacité. C’était la débrouille, faire beaucoup avec peu. Certes, c’était une expérience très enrichissante, mais j’avais envie de m’appuyer sur les bonnes pratiques du marché. Pour combler ce manque, je me suis formé en autodidacte et j’appliquais ensuite les concepts assimilés au sein de cette organisation.

Lorsque j’ai changé d’emploi, j’ai cherché à rejoindre une grande structure avec l’objectif d’apprendre sur le mode de fonctionnement et les bonnes pratiques de gestion de projets de ces dernières et c’est ce que j’ai fait. J’ai appris à livrer les projets à temps, de qualité et dans les budgets, mais c’est là que j’ai découvert que cela ne suffisait pas.

Beaucoup de temps s’écoulent entre l’identification de tous les besoins, l’élaboration exhaustive du cahier des charges et la livraison du produit auprès du client final avec le risque en passant d’avoir mal compris le besoin. Dans tous les projets, il y a une part d’abstraction et ce sont des fois pas les mêmes équipes qui se chargent de toutes les parties d’un même projet. De plus, pour se rendre compte, quelques années plus tard, que le client n’a finalement besoin que d’une petite partie du produit élaboré. C’est là que je me suis intéressé à la culture agile. Aujourd’hui, l’efficacité des pratiques de gestion de projets agiles ne sont plus à démontrer. Elles sont plus rapides, permettent une réactivité plus importante et les cycles de développement sont plus courts.

L’entreprise pour laquelle je travaillais n’avait pas encore investi dans ces nouvelles pratiques, la gestion de projets agiles. Alors, j’ai recommencé. Je me suis formé de mon côté et appliqué les concepts assimilés au sein de l’entreprise. Par la suite, cela m’a ouvert des opportunités. Par exemple, cela m’a permis de mettre en place la première unité travaillant dans ce modèle pour une organisation internationale à Genève.

Mais là aussi, de nouveau, j’ai découvert les limites des méthodes de gestion de projets agiles, comme Scrum ou Kanban. Effectivement, dans la société de consulting pour laquelle je travaillais, j’ai été amener avec un collègue à créer et commercialiser un nouveau service / produit pour les entreprises. Les méthodes de gestion de projets agiles, comme Scrum ou Kanban, vous disent comment créer ou intégrer un produit à partir d’un besoin plus ou moins identifié. Mais toute la partie Business n’est pas inclue.

Si vous voulez en savoir plus sur sujet, je vous invite à lire l’article suivant : Quelle est la différence entre la gestion de projets agile (comme Scrum) et la méthode Lean Startup ?

À la même période, j’avais décidé de suivre une formation en emploi à l’université de Genève. C’était la deuxième année du E-MBA (Executive Master of Business Administration) avec une spécialisation en entreprenariat. À l’époque, il y a avait la possibilité de commencer par la spécialisation avec quelques cours supplémentaires, puis faire le reste des cours de la première année. La formation commence avec le module principal, un cours de 4 ou 5 jours avec le doyen de la formation qui est également un serial entrepreneur. On y apprend une méthode qu’il a développé basée sur son expérience pour créer un dossier d’opportunité. Le dossier d’opportunité est comme un plan d’affaires (business plan), mais avec quelques variations. Ce cours est la base de la formation, viennent, ensuite, les cours classiques d’un EMBA comme la comptabilité, le marketing, la finance, etc. L’objectif du dossier d’opportunité est donc de pouvoir défendre son projet devant des potentiels investisseurs, qu’ils soient externes dans le cas d’une startup ou internes dans le cadre d’un projet en entreprise. Mais là aussi l’approche est assez classique et différente de l’approche Lean Startup. Encore une fois, je l’ai appliqué dans le cadre de mes projets en entreprise et j’ai découvert les limites de l’approche classique. Dans cet article, j’explique la différence entre la méthode classique et la méthode Lean Startup pour convaincre un investisseur que cela soit un investisseur externe ou le directeur financier de votre entreprise.

N’attendez pas que l’on vous dise quoi faire, ni de la part de votre organisation, ni de la part d’une institution académique, les ressources de connaissances sont aujourd’hui abondantes. Si une méthode a raisonné en vous, formez-vous, mettez-la en pratique et évaluez ensuite si vous avez fait le bon choix.

Qu’est-ce que la méthode Lean Startup ?

La méthode Lean Startup a été développée par l’entrepreneur Eric Ries dans les années 2008. Eric Ries est un serial entrepreneur de la Silicon Valley. Ries a vécu plusieurs échecs dans le monde des startups, en tant que fondateur ou employé dans des startups prometteuses.

Dans le cadre de sa nouvelle aventure, la startup IMVU, il a décidé de s’appuyer sur les derniers travaux de recherches sur l’entreprenariat du professeur Steve Blank et les concepts et méthodologies existantes de diverses industries, comme le Design Thinking, le Lean Manufacturing et la gestion de projets agiles, pour développer et lancer sa nouvelle startup. Il a ensuite consolidé ces différentes recherches, concepts et méthodes, adapté ces concepts au monde de l’entrepreneuriat et surtout il a expérimenté ces idées sur le terrain dans le développement de sa startup. Sa startup est devenue une scale-up, une véritable entreprise avec un revenu de plusieurs millions de dollars par an et le Lean Startup est devenu un véritable mouvement.

Aujourd’hui, la méthode Lean Startup est largement utilisé dans le monde des startups et également utilisé par des grandes entreprises établies pour lancer de nouveaux produits. La méthode Lean Startup est une méthode scientifique pour développer un produit innovant que veulent vraiment les gens, maintenir et développer une culture d’innovation au sein de l’entreprise.

Le nom de la méthode Lean Startup tire ses origines du Lean Manufactorting (ou encore appelée pensée Lean). On retrouve d’ailleurs un certains nombres des techniques du Lean dans le Lean Startup, comme le Plan-Do-Check-Act (PDCA, la roue de Deming) ou encore la technique des cinq pourquoi (five whys).

L’approche Lean est une démarche d’amélioration continue qui nous vient du monde industrielle. Elle est utilisée dans l’industrie automobile (Peugeot, Renault, etc.), autres grandes sociétés industrielles (secteur pharmaceutique, etc.), mais également dans les grandes sociétés de service comme les banques. Effectivement, l’approche Lean a de nombreux dérivés comme le Lean Healthcare, Lean Management, Lean Production ou encore le Lean IT.

L’approche Lean a été créée à l’origine par l’entreprise Toyota, plus précisément par des ingénieurs, comme Taiichi Ōno et Shigeo Shingo, inventeurs et experts des principes comme le Genchi Jembutzu et le Juste-à-temps (Just-in-Time) ou encore des méthodes comme le Kanban et le Toyota (Motors) Production System, appelé plus tard Lean Manufactorting.

Après la seconde guerre mondiale, le Japon devait se reconstruire rapidement et relancer son économie. L’entreprise Toyota était au bord de la faillite. Taiichi Ōno, ingénieur chez Toyota, met au point une méthode, le Lean Manufactoring qui permet d’accélérer les cycles de production de l’entreprise, de sauver l’entreprise et lui donner quelques années plus tard un rôle économique mondiale important.

L’objectif principal du Lean Manufactoring est d’augmenter les capacités de production tout en garantissant un produit final de qualité au client. Les principes de bases du Lean Manufactoring sont basés sur l’amélioration continue et l’élimination du gaspillage. Lean signifie littéralement “maigre”, “sans gras” ou “dégraissé”.

Quelle est la différence entre le Lean et le Lean Startup ?

Eric Ries part du principe qu’aujourd’hui, nous n’avons plus de problème de production. Nous n’avons pas de problèmes à produire un nouveau logiciel ou une nouvelle application, par exemple. Nous avons d’excellentes capacités de production. Le vrai problème et le vrai gaspillage au sens “Lean” du terme est de réaliser un produit que personne ne veut ou un produit qui est très peu utilisé.

L’objectif de la méthode Lean Startup n’est pas de réduire les cycles de conception des nouveaux produits ou services. Il n’est pas non-plus de réduire le nombre de fonctionnalités inutiles. L’objectif est plus catégorique. Il est plutôt de ne pas gaspiller du temps, de l’énergie et de l’argent à concevoir un produit que personne ne veut très en amont du lancement et même avant la conception du produit. Dans la méthode Lean Startup, l’objectif n’est donc pas de réduire ou de minimiser le gaspillage en temps et ressources, mais de le supprimer. Un gaspillage de temps et d’énergies qui peut être fatale à une startup ou au lancement d’un nouveau produit au sein d’une organisation existante.

La méthode Lean Startup comprend, par exemple, différentes techniques qui permettent d’éviter de dépenser trop d’argent en amont du lancement et perdre du temps. Des outils qui permettent de tester et valider une idée de produit avec un investissement initial minimal, ainsi agir vite et gagner du temps.

Le principe du Lean Manufactoring est d’améliorer les processus existants d’une ligne de production. Beaucoup de personnes pensent que le Lean Startup est donc l’application de ce concept dans le cadre d’une startup. Et du coup, le principe est d’améliorer son produit au fur et à mesure des retours des clients. Et elles limitent la méthode Lean Startup à cette fausse définition.

Ces mêmes personnes basées sur cette fausse définition affirment que :

  • La méthode Lean Startup n’est pas adaptée aux idées disruptives.
  • La méthode Lean Startup casse la vision à long terme, celles qui nécessitent plus de temps pour éclore, celles qui ont un certains besoins de gestation.
  • La méthode Lean Startup contredit la fameuse citation d’Henry Ford : Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides. Etc.

Mais c’est faux ! Ce n’est pas ça. Le principe de l’approche Lean Startup est de tester votre vision, votre idée disruptive, d’une manière itérative. Vous allez faire des expériences et observez ou mesurez la réaction de votre marché. Vous n’allez pas simplement demander à vos clients ceux qu’ils veulent. La méthode Lean Startup vous permet de dépenser votre énergie, votre argent et votre temps aux bons moments de l’avancement de votre projet. Elle vous évite ainsi de gaspiller vos ressources précieuses et de mettre fin à votre idée d’innovation disruptive.

Voici une vidéo pour compléter cette section : Qu’est-ce que la méthode Lean Startup ?

Est-ce que la méthode Lean Startup fonctionne ?

La méthode Lean Startup n’est pas une méthode miracle. Elle ne va pas transformer votre simple idée en une startup à succès, juste parce que vous appliquez la méthode Lean Startup ou rendre votre projet en entreprise indestructible. Non, cela n’existe pas. 🙂

Par contre, comme un coach, elle vous guidera, vous donnera un cadre et les outils pour progresser et correctement évaluer vos progrès et vous aidera à naviguer dans ce contexte d’extrême incertitude qu’est le lancement d’une startup ou d’un nouveau produit en entreprise. Et effectivement, vous allez vous sentir plus fort. 😉

Les principes du Lean Startup reposent sur le fait que le nombre important d’échecs dans le monde des startups vient du fait que l’on essaie d’utiliser les mêmes outils et méthodes que dans une entreprise traditionnelle. La méthode Lean Startup propose une approche et des outils adaptés qui ont déjà fait leurs preuves pour de nombreuses entreprises : Dropbox (article), Uber (article) ou AirBnb (article vidéo).

La méthode Lean Startup est uniquement pour la phase en amont du projet

On pourrait croire que la méthode Lean Startup permet uniquement de valider une idée. La méthode est une suite de maquettes et de prototypes (POC) que l’on va aller faire tester aux potentiels clients. Une fois que l’idée est validé, c’est bon. On peut créer la société. On peut passer à l’étape suivante. On peut aller de l’avant. On peut enfin se lancer dans la réalisation du produit. On trouve des investisseurs. Etc.

Votre produit va effectivement passer par différentes phases. Effectivement, on ne fonctionne de la même manière et pas avec les mêmes outils lorsqu’on est dans une phase de validation de la solution (Problem Solution Fit), lorsqu’on est dans une phase de recherche d’adéquation produit / marché (Product Market Fit) ou de croissance (Scale).

Mais vous pouvez utiliser la méthode Lean Startup et ses outils pour ces différentes phases. La méthode Lean Startup n’est pas juste une suite de maquettes et de prototypes que l’on va tester avant de démarrer le projet, mais bien des produits consécutifs que l’on va tester et tester en continu pour valider des hypothèses tout le long et dans toutes les phases du projet.

Les 3 étapes pour se lancer avec la méthode Lean Startup

Ok super tout ça, mais concrètement comment commencer avec la méthode Lean Startup ? C’est ce que nous allons voir dans cette section !

L’idée et votre vision

Le succès ne vient pas du jour au lendemain. Les films et les magazines nous renvoie souvent l’image de l’entrepreneur qui a une idée, qui trouve des investisseurs et créer une startup qui attire des millions d’utilisateurs et génère des millions de dollars. La réalité est beaucoup moins flatteuse et un peu plus complexe. C’est une suite de nombreux essais, erreurs et échecs qui nécessite beaucoup de patience et de résilience. Mais une chose est vraie c’est que tout commence avec une idée.

Au fil des années, j’ai démarré de nombreux projets, en tant que salarié ou entrepreneur. Je me suis rendu compte de l’importance de créer une vision. Elle toute aussi importante que l’exécution, elle-même. Une vision claire et attirante du futur que vous aimeriez créer va vous aider à tenir dans les moments difficiles et vous motiver.

Posez-vous les questions suivantes :

  • Pourquoi voulez-vous démarrer ce projet ? Écoutez-vous, écoutez votre propre réponse, et posez-vous de nouveau cette question : Pourquoi ? Pourquoi est-ce important pour vous {votre réponse précédente} ? Faites l’exercice en vous posant cette question au moins 5 fois : Pourquoi ?
  • Quel est votre but ? Quel est votre objectif d’ici 3 ans ? Représentez-vous le succès d’une manière imagée d’ici 6 mois  ? Que voyez-vous ? Que voyez-vous d’ici 3 ans, 5 ans et 10 ans ?
  • Êtes-vous passionné par le sujet dans lequel vous entreprenez ? Effectivement, vous passerez les prochaines années de votre vie à travailler sur ce sujet.

La méthode Lean Startup n’est pas uniquement une “méthode d’amélioration continue” et l’idée n’est pas uniquement de multiplier les itérations et le rythme de développement, mais une méthode d’amélioration continue dans la construction d’une vision et la construction d’un meilleur futur. Le principe est de viser grand en commençant petit.

Si vous lisez cet article, à ce stade, vous avez déjà probablement une idée. Si ce n’est pas le cas, je vous invite à lire cet article dans lequel je vous explique la première étape pour générer une idée et d’ailleurs plusieurs idées.

Mais avec le pouvoir (de l’idée) vient également de lourdes responsabilités. 😉 Celles de ne pas y croire aveuglément. Ne pas croire que son idée est parfaite, mais plutôt considérer votre idée comme l’idée de départ.

Valider la problématique

Effectivement, comment ne pas tomber dans le piège de croire que son idée est parfaite ? Que c’est la solution idéale à un problème donné et que forcément les gens vont adorer. Comment faire pour ne pas se laisser aveugler par son idée ?

Posez la question aux gens ? Non, c’est plus subtile que cela. Votre idée innovante est par définition trop abstraite pour les gens. Vous n’obtiendrez pas de réponses intéressantes et actionnables.

D’autre part, vous vous êtes donné beaucoup de peine pour générer cette idée. À ce stade, il y a d’autres personnes qui se sont impliqués dans votre projet. Il est difficile de se remettre en question. N’est-ce pas ? Mais c’est peut-être cette capacité à mettre votre égo de côté qui va vous permettre de devancer votre concurrence.

Alors que faut-il faire ? Effectivement, allez sur le terrain, allez à la rencontre de votre marché, mais avec l’état d’esprit d’un explorateur et pas celui d’un vendeur. Rencontrez vos futurs utilisateurs, vos potentiels clients, votre marché, mais ne leur parlez pas de votre solution.

Voici ce que vous devez faire :

  • Identifiez les problèmes auxquels devraient répondre votre solution.
  • Ensuite, vérifiez et essayez de valider si les problèmes imaginés existes dans la tête de vos potentiels clients. Vous serez probablement surpris.

Téléchargez gratuitement le guide “Entreprendre pas à pas et avec efficacité“, je partage avec vous, dans ce guide, différentes techniques pour valider le problème.

Si vous tenez un vrai problème, bravo ! Vous pouvez passer à la troisième étape : Itérez et apprendre.

Itérez et apprendre grâce aux produits minimums viables (PMV) ou, en anglais, Minimum Viable Product (MVP)

La troisième étape est en réalité une boucle itérative. Les itérations sont courtes et successives. L’objectif est de rapidement mettre un produit sur le marché et d’apprendre. Encore une fois, il faut aller sur le terrain. Allez à la rencontre de votre clientèle ou plutôt à la découverte de votre clientèle. Sortez de votre bureau. Sortez de chez vous. Collectez les informations directement auprès de vos utilisateurs.

Nous avançons avec notre regard d’explorateur ou comme un scientifique qui va mélanger différents produits chimiques et observer la réaction de ces différents éléments. Nous allons mettre notre produit à disposition de notre marché et observer sa réaction, sur le terrain, face au produit, collecter les retours clients.

On rentre de ce cycle itératif avec une idée de départ que nous allons éprouver face à notre marché, cette fois grâce à un produit minimum viable : PMV, ou autrement en anglais, le Minimum Viable Product : MVP. L’objectif est l’apprentissage.

Nous allons, en réalité, construire plusieurs produits consécutifs (MVPs) pour tester des hypothèses d’une manière itérative.

Quelques exemples d’hypothèses à valider :

  • Est-ce que les utilisateurs sont prêts à payer pour une solution ? Et combien ?
  • Est-ce que nous arrivons à attirer suffisamment de visiteurs via nos canaux d’acquisition ?
  • Pendant combien de mois ou d’années un utilisateur utilise-t-il notre solution et à quelle fréquence ?
  • Quels sont les messages qui convertissent le mieux ? Call to action, visuels ? Etc.
  • Est-ce que mes canaux d’acquisition clients démontrent une croissance suffisement intérssantes ?

Voici quelques exemple de ce que nous pourrions découvrir :

  • Les utilisateurs ne sons pas intéressés par un produit payant pour résoudre ce problème. Ceci nous évite de perdre du temps et nous évite de créer un produit qui n’a pas de marché, très en amont du lancement.
  • Cela va nous permettre d’identifier les fonctionalités les plus utilisées et de développer cet axe.
  • Cela va nous permettre d’identifier les canaux qui fonctionnent le mieux et d’optimiser notre contenu, produit, message pour ces canaux d’acquisition.
  • Cela va nous permettre de valider notre Business Model et le prix de notre produit.

Il est très important de se concentrer sur les fonctions essentielles qui vont nous aider à valider certaines hypothèses très spécifiques. Il faut supprimer toutes les démarches et fonctionnalités superflues.

Un MVP peut également être le résultat d’une collaboration avec un partenaire. Chaque MVP peut donc être un nouveau partenariat pour tester des hypothèses précises. Cela permet ainsi de réduire les coûts. Si vous voulez-vous en savoir plus plus sur ce sujet, je vous invite à lire cet article : Qu’est-ce que l’Open Innovation (Innovation ouverte) ?

L’objectif est d’essayer d’investir le minimum, en terme de budget et de temps, tout en maximasant la valeur pour le client final. Il ne sert à rien d’automatiser toute une partie du produit si l’utilisateur n’est pas intéressé par le fonctionalité en question.

Il ne sert à rien, non plus, de réflichir longuement à une problèmatique donné et d’analyser les solutions, si aucune occurence de ce problème ne se produit dans la réalité ou une occurence si faible que la solution sélectionnée à ce problème est disproportionnée et, encore plus, le temps passé, éventuellement de longues semaines, à échanger, analyser et réfléchir pour arriver à cette solution !

Selon l’avancement de votre projet, votre MVP peut prendre différentes formes :

  • Un prototype ou une maquette pour tester la demande et les réactions de l’utilisateur lors d’une interview.
  • Un MVP Concierge, une interface “Fake” qui propose un service, mais que le service derrière est rendu d’une manière semi-automatique. Ceci afin de tester l’intérêt des utilisateurs avant de se lancer dans l’automatisation du service.
  • Une vidéo qui renvoie vers un site internet pour capturer l’email de l’utilisateur afin de tester l’intérêt d’une telle solution. Cela vous permettra également de pouvoir intérrogé les personnes inscrites et de constituer une liste.
  • Un questionnaire sur Typeform ou SurveyMonkey que l’on va partager sur les réseaux sociaux
  • Une publicité sur Google Ads, une publicité sur Facebook Ads
  • Faire des tests A / B des messages, accroches, visuels via Google Ads ou des outils de création de pages d’atterrisages (Landing Page)
  • Un email à votre liste email via votre CRM ou une sous-catégorie de votre liste email
  • Un article invité sur un blog influent, une collaboration avec un influenceur
  • Une application mobile ou une application web, un logiciel
  • Une marketplace en ligne
  • Un site e-commerce
  • Un restaurent
  • Un produit physique
  • Un service logistique
  • Une formation en ligne ou une formation en présentiel
  • Une prestation
  • Proposer du coaching
  • Une solution technologique innovante
  • Etc.

Nous allons tester différentes parties de notre solution, au fur et à mesure, selon l’avancement de notre projet et l’étape dans laquelle nous nous trouvons. Pour un même produit, nous pouvons créer et tester des MVPs dans plusieurs et différentes formats mentionnés, ci-dessus.

Un MVP n’est pas juste une suite de maquettes ou de prototypes, ni le fait de créer une ébauche de notre produit final, mais bien le fait de tester différents produits d’une manière consécutives pout tester des hypothèses d’une manière itérative.

Vous voulez en savoir plus sur le produit minimum viable (PMV / MVP) ? Je vous invite à lire l’article : Qu’est-ce qu’un produit minimum viable (PMV) ou, en anglais, Minimum Viable Product (MVP) ?.

Sur la base des apprentissages que nous allons faire à chaque itération, il faut ajuster le produit (MVP), le changer légèrement ou faire un pivot, c’est-à-dire, de complètement changer de stratégie.

Quelques exemple de pivot :

  • Adapter légèrement le produit (MVP), mais attaquer un marché complètement différent
  • Se concentrer sur un segment spécifique du marché initial, mais changer complètement le produit (MVP)
  • Changer de modèle économique, mais rester avec le même produit (MVP) et le même marché

Il est aussi possible que les résultats nous indiquent d’arrêter les frais et d’abandonner complètement les pistes que nous sommes en train d’explorer.

Mais comment savoir quand itérer, pivoter ou s’arrêter ? Il faut mettre en place des points de mesures pertinents, mesurer l’avancement réguilièrement et évaluer ces données d’une manière adéquate. Il faut égelament savoir à quelle étape nous sommes dans la vie de notre projet.

Il ne faut pour autant éviter de suivre trop de metrics en même temps, de se noyer dans les données et ne plus y voir clair, et surtout ne pas se faire berner par les Vanity metrics.

Mais comment faire ? C’est ce que nous allons voir ensemble à la prochaine section : les 3 étapes de votre marché.

C’est un élément très important de la méthode Lean Startup. Pour en savoir plus sur le sujet des indicateurs et déterminer des KPIs pertinents, je vous invite à lire l’article suivant : Tableau de bord, indicateurs, KPIs pour assurer la croissance de votre start-up ou projet innovant : la solution de Ash Maurya dans son livre Scaling Lean

Les 3 étapes de votre marché

Le Lean Canvas – au croisement du Business Model Canvas et du Lean Startup

Les 3 erreurs graves à ne pas commettre

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Brian Chesky et l’histoire d’Airbnb

Brian Chesky et l’histoire d’Airbnb

Connaissez-vous l’histoire incroyable derrière le succès de Airbnb ? Découvrez l’histoire tumultueuse et passionnante de Brian Chesky, un des fondateurs de Airbnb !


Brian Chesky et l’histoire de Airbnb

Brian Chesky

J’aimerais vous parler de l’histoire de Airbnb ou plus précisément du témoignage de Brian Chesky qui est un des trois fondateurs de Airbnb.

Ce sont les éléments relevés d’une interview donnée par Brian Chesky, en novembre 2015, à l’université de Stanford devant un groupe d’étudiants. [1]

Brian Chesky, Stanford University Interview, Novembre 2015 [1]

Brian Chesky a fait une école de Design. Il a obtenu son bachelor en 2004. [3]

Par contre, l’entreprenariat ou être entrepreneur, ce n’est pas quelque chose qu’il a appris à l’école.

Aujourd’hui, on parle beaucoup d’entrepreneuriat, mais c’est quelque chose qui n’était pas si courant que cela à cette (mon) époque.

Quand j’étais en étude, on ne parlait pas autant d’entrepreneuriat ou de création de start-ups. Les geeks c’étaient ceux qui jouaient aux jeux vidéos “en réseau” (avec des câbles RJ45, si si avec des câbles ! … 🙂 ) et leurs proches cousins, c’étaient ceux qui voulaient créer une startup ou se lancer dans l’entreprenariat.

Brian Chesky terminait ses études à cette même époque, en 2004. Il ne savait pas ce que c’était “être entrepreneur“. Par contre, il avait une idée et il avait envie de développer “quelque chose”.

C’est par hasard, à ses débuts, lors d’une conversation en famille, alors qu’il était fauché et traversait une période difficile avec son projet (Airbnb), qu’il s’est décrit “entrepreneur“…

«  JE NE VOULAIS PAS DIRE QUE J’ÉTAIS AU CHÔMAGE, ALORS J’AI DIT QUE J’ÉTAIS ENTREPRENEUR »

Brian Chesky,
Stanford University Interview, Novembre 2015

Airbnb, les débuts de l’histoire

Mais d’un autre côté il n’avait pas les outils pour créer une entreprise pour développer un produit ou pour lancer un nouveau produit sur le marché ils ont beaucoup de difficultés avec Airbnb au départ.

Aujourd’hui, tout le monde connaît Airbnb. Airbnb est même considéré comme le pionnier de l’économie collaborative. Au départ, personne n’y croyait. Ils avaient beaucoup de difficultés à attirer des gens dans leur concept et de pouvoir en vivre.

Brian Chesky et les médias

Ce qui est intéressant. C’est que Brian Chesky et les deux autres co-fondateurs (Joe Gebbia et Nathan Blecharczyk) avaient développé des nouvelles compétences. Ces compétences étaient indépendantes de leur concept Airbnb, mais elles faisaient parties de leur produit.

Dans la méthode Lean Startup, la notion de “pivot” est centrale. Le “pivot” est la capacité d’une entreprise ou d’une startup d’extraire l’essence de son modèle d’affaires et de maximiser sa valeur. Ceci afin de survivre simplement ou de continuer sa croissance.

Avec l’outil Lean Canvas pour représenter notre modèle d’affaires, cela se traduirait par sélectionner les cases les plus performantes de notre entreprise ou de notre startup et d’itérer avec des nouvelles solutions pour les cases les moins performantes.

Cette compétence qu’ils ont développé était l’art d’attirer l’attention des médias sur leurs activités.

Pourquoi est-ce que je parle de cela ? Parce que justement quand ils étaient dans cette période difficile. Dans cette période où ils essayaient de faire décoller leur entreprise, leur projet, mais qu’ils n’y arrivaient pas, au fil des mois et des années, ils ont commencé à cumuler des dettes incroyables.

NOUS AVIONS CHACUN UN PORTEFEUILLE AVEC UNE DIZAINE DE CARTES DE CRÉDITS, REMPLIES DE DETTES.

Brian Chesky,
Stanford University Interview, Novembre 2015

La compétence de faire parler les médias de leurs activités et le pivot qu’ils ont fait par la suite leur ont permis de s’en sortir et de connaître le succès qu’ils connaissent, aujourd’hui.

De fauchés à un peu moins fauchés, grâce à des céréales

Brian Chesky et les deux autres co-fondateurs étaient vraiment arrivés au bout de tout ce qu’ils pouvaient faire. À bout de forces, ils se lancèrent une dernière question : qu’est-ce que l’on peut faire de plus, maintenant ?

QU’EST-CE QUE L’ON PEUT FAIRE DE PLUS, MAINTENANT ?

Brian Chesky,
Stanford University Interview, Novembre 2015

Et ils ont eu l’idée suivante. Tout le monde n’a pas besoin de prendre une chambre d’hôtel, mais tout le monde, tout le monde, tout le monde va “manger”. Alors, ils ont retiré le “Bed” de “Bed and breakfast” (Airbnb) et ils ont décidé de se concentrer sur le “breakfast”.

Ils ont créé des paquets de céréales “premium”. Et encore une fois, ils ont réussi à attirer l’attention des médias sur leur activité. Parce que justement ils avaient réussi à développer cette compétence qui est de réussir à attirer l’attention des médias et influenceurs sur eux et leurs “idées farfelues”.

Brian Chesky – Airbnb – les céréales “premium” : Obama O’s Cap’n McCains

Effectivement, aujourd’hui, tout le monde connaît Airbnb et tout le monde comprend ce concept. Mais, ce concept au départ, à l’époque, semblait farfelue : quelle idée de vouloir faire dormir des gens chez eux ?

Voilà comment Brian Chesky et les co-fondateurs de Airbnb ont réussi à capitaliser sur cette compétence “indirecte”.

C’est ainsi qu’ils ont levé 30 000 $ grâces à la vente de ces paquets de céréales “premium” et ont pu lever un peu la tête de l’eau. Mais cela n’a évidement pas réglé tous leurs problèmes.

Airbnb rencontre Y combinator

Brian Chesky entend parler, par hasard, à travers un ami, de Paul Graham. Paul Graham lançait à l’époque un incubateur. Je ne sais pas si l’incubateur de Paul Graham, c’est tout de suite appelé Y Combinator. Mais effectivement, c’était au début du fameux incubateur de la Sillicon Valley, le plus célèbre incubateur de la Silicon valley : Y Combinator.

Cette rencontre avec Paul Graham, Brian Chesky, le dit lui-même, a changé sa vie. Ce sont les commentaires et conseils de Paul Graham qui ont permis à Airbnb de décoller.

Brian Chesky rencontre Y Combinator; Source : https://www.ycombinator.com/quotes;

À la première rencontre de Brian Chesky avec Paul Graham. Ce dernier n’était pas convaincu, ni impressionné, par la proposition de valeur de Brian Chesky et de ses acolytes.

Jusqu’à que ces derniers lui présente, en guise de cadeau, un paquet des fameux paquets de céréales qu’ils avaient récemment vendus 30 $ l’unité. [1]

Paul Graham n’a pas compris pourquoi ces trois jeunes lui apporte des céréales !

Puis lorsque Brian Chesky lui explique que c’est de cette manière qu’ils avaient pu lever un capital pour avancer sur leur projet, Paul Graham leur a dit : “Écoutez si vous arrivez à vendre ces paquets de céréales 30 $ l’unité, nous allons pouvoir faire quelque chose ensemble“.

C’est ainsi que Airbnb a été accepté dans l’incubateur Y Combinator et ce sont grâces aux conseils reçus à cet incubateur que Airbnb a finalement décollé et connu l’expansion qu’il connaît aujourd’hui.

Le meilleur conseil de Paul Graham à Brian Chesky

Brian Chesky lors de l’interview interpelle les étudiants et leur dit :

Écoutez-moi, c’est le meilleur conseil que j’ai reçu de Paul Graham et c’est d’ailleurs le meilleur conseil que je peux vous donner… Nous avions une vision très globale. Évidemment, pour que le produit fonctionne, il fallait que l’on soit implémenté dans différentes villes et différents pays dans le monde. Ce que Paul Graham nous a dit, c’est de ne pas chercher 100 000 ou 50 000 utilisateurs, mais d’en trouver 100. Trouvez 100 utilisateurs qui vous aiment vraiment. Trouvez vos 100 premiers utilisateurs, c’est votre première étape !

Brian Chesky,
Stanford University Interview, Novembre 2015

Évidemment, je fais le lien directement avec la méthode Lean Startup. Le fait d’avancer d’une manière itérative, en construisant à chaque itération un MVP (Minimum Viable Product), ou en français un PMV (Produit Minimum Viable) pour valider des hypothèses directement avec son marché est un des concepts fondamentaux de la méthode Lean Startup.

Si vous voulez en savoir plus sur le sujet, je vous invite également à lire l’article que j’ai écris sur le Lean Canvas. Un outil indispensable si vous voulez vous lancer avec la méthode Lean Startup.

Je fais vraiment un lien très fort entre le fait de trouver “ses premiers 100 clients” et la méthode Lean Startup qui dit d’itérer sur votre produit et d’aller le plus vite possible sur le terrain pour développer votre produit en étroite collaboration avec votre marché.

Le succès fulgurant de Airbnb

Voilà les éléments que je voulais partager avec vous de cette interview de Brian Chesky. Je vous invite également à aller voir cette interview qu’il a donnée à l’université de Stanford.

Brian Chesky est franchement drôle et la vidéo est sympa à regarder. Les premières 30 minutes sont consacrées aux débuts de Airbnb, puis l’interview parle de l’expansion et de la culture de l’entreprise.

Pour information, au moment où j’écris ces lignes, Airbnb c’est :

  • 5 600 000 utilisateurs actifs
  • 100 000 villes
  • et plus de 220 pays ! [2]

Brian Chesky, au moment où j’écris ces lignes :

  • Net worth : 13 300 000 000 dollars
  • Âge : 39
  • #4 America’s Richest Entrepreneurs Under 40 2016 [3][4]

We had a saying that you would do everything by hand until it was painful. So Joe and I would photograph homes until it was painful, then we get other photographers. Then we’d manage them with spreadsheets until it was painful. Then we got an intern.

Brian Chesky

Et vous qu’avez-vous retenu de cette interview ? Dites-le-moi dans les commentaires !

[Vidéo] Brian Chesky et l’histoire d’Airbnb

Stanford University, Brian Chesky Interview, Novembre 2015

[1] Stanford University, Brian Chesky Interview, Novembre 2015, https://www.youtube.com/watch?v=W608u6sBFpo
[2] Airbnb News, https://news.airbnb.com/about-us/
[3] Forbes, https://www.forbes.com/profile/brian-chesky/
[4] Forbes, https://www.forbes.com/sites/luisakroll/2016/12/12/americas-richest-entrepreneurs-under-40-2016/

Tableau de bord indicateurs

Enfin le 1er résumé de livres de mon défi ! 😊 Et comme premier livre, j’ai pris : Scaling Lean: Maîtriser les indicateurs-clés de la croissance de votre start-up. 😊 C’est le second livre de Ash Maurya. Une suite à son livre best-seller Running Lean ou plutôt une préquelle avec un focus sur les tableaux de bord, indicateurs et KPIs. Il livre aussi une méthode pragmatique, sous l’acronyme GO LEAN, pour évaluer une situation et prendre des décisions dans un contexte agile et innovant.

  • Goal
  • Observe and Orient
  • Learn, Leverage and Lift
  • Analyze
  • Next Actions

Tableau de bord indicateurs : les outils

J’étais en pleine phase de remise en question. Vous savez là quand vous doutez. 🤔 Quand vous avez tout essayé. Vous avez l’impression d’avoir fait tout correctement. Mais que cela ne fonctionne quand même pas. Vous n’avez pas assez de clients, pas assez trafic et/ou pas assez de ventes,

Dans le cadre d’un projet en entreprise, nous avions appliqué l’approche Lean Startup à la lettre, en suivant l’approche décrite dans le livre Running Lean de Ash Maurya. Il est possible que nous nous sommes, peut-être, un peu précipités vers un MVP (Minimum Viable Product). Il en reste qu’avec ce premier MVP, nous n’atteignions pas des résultats financiers suffisamment intéressants.

Que fait-on dans cette situation ? On persévère, on pivote ou on décide d’arrêter le projet ? Dans son second livre, Ash Maurya apporte plusieurs grilles de lecture, tableau de bord, indicateurs et outils pour répondre à cette question d’une manière systématique tout au long du projet. Dans cet article, je vais vous résumer ce livre best-seller.

Le problème avec les tableaux de bord, indicateurs et KPIs standards

En faisant des recherches sur internet sur les mots clés tableaux de bord ou indicateurs, vous allez tomber sur des définitions très généralistes. Globalement ces définitions vont vous dire qu’un tableau de bord, indicateurs ou KPIs sont des éléments essentiels pour une entreprise, une start-up, un service ou un projet.

Ces sites, articles ou livres vont vous donner des exemples d’indicateurs très spécifiques liés à un service donné (commercial, finances, marketing, etc.), Ce qui est en réalité un problème en soit (création ou renforcement des silos en entreprise). Sinon ils vont vous donnez des conseils trop généralistes sur comment choisir des indicateurs. Malheureusement, ils ne vont pas vous donner une approche systématique globale pour agir et décider sur ces indicateurs.

Aussi la plupart des indicateurs que j’ai pu voir listés ne sont pas adaptés au monde d’aujourd’hui, à une stratégie agile ou une stratégie innovation. Ce qui est clairement la volonté d’une start-up, d’une entreprise innovante ou un projet innovant dans une entreprise existante.

Les outils que donne Ash Maurya dans Scaling Lean apportent une réponse à ce problème, Alors, commençons avec ce résumé ! 😃

Introduction – encore un livre sur le growth hacking (croissance rapide) ?

La vie est trop courte pour construire quelque chose que personne ne veut.

Ash Maurya

L’objet de son premier livre Running Lean était de mettre à disposition des entrepreneurs une méthode systématique et reproductible pour transformer une simple idée à un stade précoce (early stage) en un produit innovant que veulent vraiment les gens. Cette approche a été éprouvée et testée sur ses propres produits, mais également sur les projets d’autres entrepreneurs à travers le monde sur des sujets technologiques et non-technologiques.

Cette première étape permet de faire émerger un produit avec un modèle économique qui fonctionne, mais lors de la phase de croissance des nouveaux défis apparaissent. Ces défis, la pression d’un nouveau marché ou une mauvaise gestion des parties prenantes peuvent faire couler les modèles économiques les plus solides. Ce second livre répond à cette problématique.

Vous êtes le premier investisseur dans votre idée de business. Vous y investissez votre temps, ce qui a plus de valeur que l’argent.

Ash Maurya

Tout commence par savoir quoi mesurer et comment le faire. Le temps investi dans un business voué à l’échec est du temps perdu. En tant qu’entrepreneur, dès le début de votre aventure vous devez démontrer la valeur de votre idée et pouvoir présenter les progrès que cela soit auprès d’investisseurs dans le cas d’une startup ou auprès du directeur commercial de votre entreprise.

Il explique que les indicateurs financiers traditionnels (revenu, marge, retour sur investissement – ROI) ne sont pas suffisants dans le cadre d’une startup ou d’un projet innovant en entreprise. Puisqu’ils vont de toute manière, dans un premier temps, être proches de zéro ou négatifs. Ils peuvent même mettre en péril votre stratégie de croissance.

Tableaux de bord, indicateurs exemples de ce qu’il ne faut pas faire

Il donne deux exemples de ce qu’il ne faut pas faire. Les exemples de Bob et Mary.

Bob a une idée géniale. Il pense qu’elle est tellement géniale que les gens ne vont pas comprendre s’ils ne voient pas la solution d’abord. Alors, il se lance dans le développement de la solution. À court d’argent, il se lance à la recherche de fonds et d’investisseurs. Il fait son Business Plan de 60 pages. Il fait un joli Excel avec les chiffres qui vont bien. Après plusieurs mois d’efforts, il parvient à obtenir juste les fonds nécessaires pour continuer. Il investit tout l’argent, mais n’arrive pas à générer les revenus présentés dans sa projection aux investisseurs. Il retourne auprès des investisseurs avec une projection encore plus grande (pour encore plus d’argent), mais cela ne passe pas. C’est la fin de l’histoire de Bob.

Mary a aussi une idée géniale. Par contre, Mary connaît l’approche Lean Startup. Elle applique donc les principes. Au lieu du Business Model de 60 pages, elle complète un Lean Canvas. Elle va rapidement sur le terrain pour confronter son idée. Elle construit un premier MVP pour obtenir des premiers retours rapidement. Et c’est peu après que les choses se compliquent… Les retours financiers ne sont pas là. Et à ce stade du projet, il est beaucoup plus difficile de détecter ce qui coincent. Il n’est plus possible d’aller faire des interviews des prospects, comme auparavant, et il est facile de se noyer dans les chiffres dans un monde où l’on peut tout mesurer,

Ash Maurya complète ce chapitre avec d’autres exemples d’erreurs qu’il a vu se répéter chez les entrepreneurs, même ceux appliquant l’approche Lean Startup et donne la fin de l’histoire de Mary, pas glorieuse non plus.

Le livre est divisé en trois parties, dont chacune contient 3 chapitres. La première partie permet de se fixer l’objectif à atteindre. La seconde partie explique comment garder le focus et de se concentrer d’une manière systématique sur le problème le plus important sur lequel se concentrer pour la survie de son projet. Et la troisième partie donne les moyens de transformer le problème détecter dans la phase précédente en une opportunité pour la croissance de sa startup ou projet innovant.

Chapitre 1 – Le seul indicateur important : Traction

L’objet principal de la première partie du livre est de définir l’objectif (Goal). Il démontre avec plusieurs exemples qu’avoir des indicateurs pour les différents services d’une même entreprise/startup-up est contre productif. Effectivement, chaque service va se concentrer sur son indicateur sans avoir une vue sur l’impact global de ses actions. La solution est d’adopter un indicateur global qui est la Traction.

C’est aussi l’indicateur que vous devez présenter à vos investisseurs ou votre directeur financier.

© Created by LeanStack

La traction ou la cadence c’est le rythme auquel un business model arrive à capturer une valeur monétaire de ses utilisateurs.

Ou dans sa métaphore, la traction/cadence est le rythme auquel un business model arrive à transformer un visiteur en un client heureux. À l’image d’une industrie où l’on transforme une matière brute en un produit fini.

© Created by LeanStack

Il démontre ensuite comment ce principe s’applique à différents types de business model : Direct Business Models, Model, Multisided Businesses ou Marketplaces.

Il introduit ensuite les concepts de la valeur du client (Life Time Value – LTV) et le coût d’acquisition d’un client (Cost of Custumer Acquisition – COCA).

Tous les clients ne sont pas égaux. Un client peut dépenser EUR 10 durant toute “son existence en tant que client”, alors qu’un autre peut en dépenser EUR 100. Il ne suffit pas d’avoir 10x plus de clients de la première catégorie pour compenser la seconde. Parce que chaque client à son propre coût d’acquisition et de gestion (Operating Expenses – OE).

Dans son analogie avec l’industrie, il va utiliser les termes Cadence (Throughput – T), inventaire (Inventory I) et frais de fonctionnement (Operating Expenses – OE).

Cela donne la formule de base suivante. C’est également l’objectif et l’indicateur de base pour une start-up ou un projet en entreprise dédiée à une forte croissance :

  • Où la cadence (T) doit être maximisée, l’inventaire (I) et les frais de fonctionnement (OE) diminuée.
© Created by LeanStack

Chapitre 2 – Estimer le chiffre d’affaires prévisionnel

L’approche standard pour estimer le chiffre d’affaires prévisionnel est de trouver/définir un business model et ensuite de chercher un marché suffisamment grand dans lequel ce business model a suffisamment de sens.
P.ex : Les 5 % de ce marché xyz de EUR 1.5M représente… un nombre avec suffisamment de zéros,

Il propose une autre d’approche :

  • Définir un objectif financier en premier, puis de le confronter à la taille de son marché.

Il appelle cela le critère de succès minimum. À ce stade, l’objectif n’est pas d’être précis, mais de faire une estimation.
P.ex: mon objectif est de générer EUR 2M d’ici 3 ans.

Votre critère de succès minimum est le plus petit résultat qui vous permettrait de considérer votre projet comme un succès à X années à partir de maintenant.

Ash Maurya

Voilà ce que cela donne dans sa métaphore (industrie à clients) avec un modèle d’affaire de EUR 50 / mois :

© Created by LeanStack

Si l’on traduit en terme d’utilisateurs :

© Created by LeanStack

Il faut ensuite estimer et calculer la valeur du client durant “son existence en tant que client” (Life Time Value – LTV).

© Created by LeanStack

Ce qui signifie que pour maintenir un revenu de EUR 2M / an, il nous faut à chaque fois compenser la perte des clients par x nouveaux clients / an.

© Created by LeanStack

Pour résumer, il a deux possibilités pour réduire ce nombre de nouveaux utilisateurs nécessaires par an :

© Created by LeanStack
  • Augmenter la durée de vie du client, son existence en tant que client (Life Time Value LTV) ou
  • Modifier le modèle d’affaires et augmenter le revenu mensuel par client,

Voilà comment définir un objectif clair à partir d’estimation très grossière.

Si votre business model ne fonctionne pas sur le papier, il va être difficile pour vous de le faire fonctionner dans le monde réel.

Ash Maurya

Chapitre 3 – Construire un modèle pour la traction

La question maintenant est de comment passer de 0 au critère minimum de succès ?

© Created by LeanStack

Dans son premier livre, il avait partagé les trois étapes d’une startup-up :

  • Problem / Solution Fit : valider que la problématique que l’on essaie de résoudre en vaut la peine. À force d’interviews et de MVPs.
  • Market / Product Fit : valider que notre business model fonctionne à une petite échelle.
  • Scale : valoriser notre business model à son potentiel maximum et trouver le bon moteur de croissance

Il se base sur une analyse de Paul Graham, pour définir la règle des 10x, une startup en bonne croissance doit progresser de 5-7 % par semaine. Ce qui fait une progression annuelle d’environ x10 / an.

Voici ce que cela donne dans notre exemple :

© Created by LeanStack

Pour le Problem / Solution Fit, nous pouvons également utiliser la règle des x10 dans un premier temps afin d’estimer le nombre de leads que nous aurons besoin pour atteindre notre premier objectif :

© Created by LeanStack

Dans notre exemple, cela ferait 333 leads / mois à capter pour arriver à 40 clients / mois à l’an 1 (40/12 x100).

Une fois cet objectif atteint, vous devrez faire preuve de créativité et d’innovation afin de pouvoir progresser de 5-7 % / semaine ou de 10 x / an. Vous pouvez également le voir comme le fait d’appliquer 2 à 3 stratégies / an permettant à chaque fois de doubler vos résultats. start-up=growth,

Chapitre 4 – Le 80 / 20 des indicateurs : Le plan de l’usine à clients (The Customer Factory Blueprint)

C’est le premier chapitre de la deuxième partie du livre (Observe and Orient). Dans ce chapitre, il explique le plan de l’usine à clients (The Customer Factory Blueprint) dans les moindre détails des pictogrammes à la raison de l’emplacement du point départ des flèches, en passant par les différentes étapes.

© Created by LeanStack
  • Acquisition : Le nombre de personnes que nous arrivons à attirer sur notre service / boutique.
  • Activation : Le nombre de personnes que notre arrivons à séduire / surprendre avec notre service / boutique.
  • Retention : Le nombre de personnes que nous arrivons à garder ou faire revenir sur notre service / boutique
  • Revenue : Le nombre de personnes qui passent à l’acte d’achat
  • Referral : Le nombre de nouvelles références acquises par nos prospects

C’est un outil qui va vous permettre de suivre l’évolution de votre start-up ou projet en entreprise au quotidien. Il va vous permettre d’analyser l’état de votre start-up et de prendre les bonnes décisions sans vous noyer sous le poids de données excessives.

Il va également vous permettre de prioriser vos efforts sans perdre de vue la vision globale de votre start-up.

Chapitre 5 – Évaluer votre usine à clients (Benchmark Your cutomer Factory)

Ce chapitre explique comment créer votre tableau de bords (indicateurs, KPIs, …) principal et les pièges à éviter.

Principalement, il conseille fortement de faire les mesures en regroupant les clients d’une même catégorie (batches / cohort analysis). L’idée est de regrouper les données non par rapport à un événement donné (p.ex: la date de la vente), mais les regrouper par rapport un attribut du client, prenant en compte le cycle d’existance du client.

© Created by LeanStack

Il rappelle qu’il n’est pas obligé d’attendre la fin d’un mois pour faire l’analyse, mais il est possible de faire le suivi d’une manière journalière et hebdomadaire.

Chapitre 6 – Trouver les contraintes (Finding Constaints)

Il explique comment appliquer la théorie des contraintes de Eliyahu Goldratt à l’usine à clients (Customer Factory Blueprint). Il ne peut y avoir qu’un seul goulot d’étranglement à la fois et la priorité doit être donné à l’élément le plus à gauche du schéma.

© Created by LeanStack

Il liste différents types de contraintes internes et externes desquels s’inspirer.

Chapitre 7 – La méthode scientifique (The Art of the Scientist)

C’est le premier chapitre de la troisième partie du livre (Learn-Leverage-Lift, Analyze Next Actions). Ce chapitre explique comment exploiter une contrainte et la transformer en une opportunité.

© Created by LeanStack
  • Apprendre davantage sur la contrainte (Learn) : utiliser la technique des Fives Whys
  • Tirer parti de cette contrainte (Leverage). Posez-vous la question suivante : Comment puis-je atteindre <cet objectif> sans <plus de ressources> ?
  • Lever la contrainte (Lift) : plus de ressources, etc.

Il donne un canvas One Page Validation Plan pour effectuer cette étape :

© Created by LeanStack

Chapitre 8 – Sept habitudes pour les expérimentations efficaces (Seven Habits for Highly Effective Expiriements)

  1. Déclarer les résultats attendus en amont
  2. Faire du fait de déclarer les résultats en avance une habitude et un sport d’équipe
  3. Donner de l’importance à l’estimation, plutôt qu’à la précision
  4. Mesurer les actions, plutôt que les mots
  5. Tourner vos suppositions en hypothèses falsifiables
  6. Limiter vos expérimentations dans le temps (Time box)
  7. Utiliser le A/B Testing pour évaluer vos expérimentations

Il donne un canvas Experiment Report pour faire le suivi :

© Created by LeanStack

Chapitre 9 – Gérer les échecs (Dealing with Failures)

  • Ne pas fuir les échecs, mais accrochez-vous et chercher pourquoi
  • Les percées se cachent souvent derrières des expérimentations qui n’ont pas atteint les objectifs attendus
  • La plupart des gens ne sont pas à l’aise avec les échecs, remplacer ce terme par résultats inattendus

Chapitre 10 – Éviter la malédiction de la spécialisation (Avoid the Curse of Specialization)

Dans ce chapitre, il introduit la notion de Lean Sprint et en décrit les étapes.

  • Lean Sprint Kickoff Meeting
  • Sprint Planning Meeting
  • Daily Stand-up Meeting
  • Sprint Review Meeting

Chapitre 11 – (Hld yourself accountable)

Les réunions du chapitre précédant concernent l’équipe interne/projet. Dans ce chapitre, il décrit les pièges à éviter, des hacks et outils à adapter avec les parties prenantes externes, sponsors ou investisseurs.

Conclusion

D’après Ash Maury, on naît entrepreneur, on ne le devient pas. Par contre, la pensée entrepreneuriale s’apprend. Ce qui rend l’entreprenariat accessible à un plus large spectre de personnes.

Le BUSINESS MODEL CANVAS expliqué avec un EXEMPLE concret

Startup Weekend (Hackathon) au Jura

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Un ami entrepreneur me dit : cela t’intéresserait de créer une entreprise ?… Et il me parle d’un évènement qui s’appelle Startup Weekend. Le principe du Startup Weekend est de créer une entreprise en 48 h ! Une manière intéressante de passer un weekend n’est-ce pas ? 🙂

C’est durant ce weekend que ce produit ma rencontre avec le Business Model Canvas. Dans cet article, je vais vous expliquer qu’est-ce que le Business Model Canvas avec un exemple concret de mes projets d’innovation en entreprise.

De retour chez moi, je lance le navigateur et part à la recherche des mots “Startup Weekend”. Je vois qu’il y a un évènement dans quelques semaines… au Jura, à deux heures de route de chez moi. Je m’inscris. L’idée ? J’en trouve une, la veille, en échangeant à table avec ma femme et ma maman. Je finalise mon pitch (courte présentation) sur la route. Mon objectif : apprendre.

Ma rencontre avec le Business Model Canvas

Mai 2012, je participe à un mon premier Startup Weekend (Hackathon). La flamme entrepreneuriale est rallumée. Je pitch une idée. Je convaincs le jury. Je crée une équipe. Nous travaillons tout le weekend.

Startup Weekend (Hackathon) au Jura
Startup Weekend (Hackathon) au Jura  / Source photo : Startup Weekend Jura Facebook Page
Session Pitch au Startup Weekend Jura
Session de Pitch – vendredi soir / Source photo : Startup Weekend Jura Facebook Page

Ignorez le Business Model Canvas si vous aimez perdre votre temps

Dès la formation de l’équipe, vendredi soir, nous commençons à brainstorm-er sur l’idée et l’approche à adopter pour la développer.

L’enthousiasme du début retombe peu à peu. Après quelques heures, j’ai l’impression que nous tournons un peu en rond. Vous avez déjà eu cette sensation de mettre beaucoup d’énergies, beaucoup de bonne volonté et de tout de même ne pas avancer ? D’échanger, d’avoir l’impression d’avancer, mais n’avoir rien concrétiser ?

Nous étions dans cette situation. Nous avions pleins de bonnes idées, mais nous partions un peu dans tous les sens sans pouvoir vraiment canaliser cette énergie.

Avec l’équipe nous nous donnons rendez-vous, le lendemain matin. 🙂 Je continue tout seul. Il y a encore quelques personnes dans la salle. Je suis à fond. J’aimerais profiter un maximum de ce weekend. Il y a le pitch final devant un jury, après-demain (dimanche après-midi).

Mince, j’ai oublié que nous sommes au Jura. Les hôtels ferment  vers 22 h ici ?! Il est plus d’une 1 h du matin. J’ai de la chance. Je trouve une auberge ouverte dans le coin. Je vais dormir quelques heures.

Le lendemain matin, samedi matin, arrive le mentor de notre équipe, un serial entrepreneur. Il se présente. Il nous demande de dessiner un « tableau »… Ok. Il passe vers les différentes équipes avec la même instruction. Dessinez ce « tableau ». Il revient vers nous. Il nous explique le concept. Nous appliquons. 30 mn plus tard, nous avancions finalement de nouveau dans notre projet. 🙂

Partagez le Business Model (modèle économique) de votre idée sur une seule page

Nous venions de découvrir et de mettre en application la méthode Business Model Canvas. Ce canva allait être la plateforme de communication centrale de notre équipe durant tout le weekend.

Business Model Canvas - Exemple
Le Business Model Canvas de notre produit / Source photo : Startup Weekend Jura Facebook Page

J’aimerais à mon tour partager avec vous le Business Model Canvas, cette innovation, cette matrice d’affaires qui va vous permettre d’innover et de vous démarquer de votre concurrence, mieux communiquer et convaincre.

Qu’est-ce que le Business Model Canvas ?

C’est un outil qui va vous permettre, de piloter votre entreprise, de vous poser les bonnes questions dans le cadre du lancement d’un nouveau produit ou d’un nouveau service, lors de la création d’une entreprise ou d’une startup ou dans le cadre du développement d’une entreprise existante.

Cela va également vous permettre à vous et vos parties prenantes (collègues, investisseurs, partenaires, …) à communiquer efficacement autour d’une idée ou d’un projet.

Effectivement, le Business Model Canvas est un outil très puissant qui permet de représenter un Business Model (modèle économique) et de toutes les composantes stratégiques d’une entreprise, d’un produit ou d’un service d’une manière simple et synthétique. Cet outil permet de résumer le tout sur une seule page. Cette innovation permet de prendre du recul par rapport à son projet et justement de découvrir et adopter des stratégies innovantes pour son idée ou son entreprise.

Cette innovation va de pair avec l’approche Lean Startup. D’ailleurs, la jonction de ces deux méthodes, Business Model Canvas et Lean Startup a donné naissance au Lean Canvas. Le Lean Canvas est une adaptation du Business Model Canvas spécialement approprié lorsque nous nous apprêtons à tester notre premier MVP avec la méthode Lean Startup.

Le Business Model Canvas, cette matrice d’affaires, a été développé en Suisse par Alex Osterwalder et Yves Pigneur dans des travaux de recherches à l’université de Lausanne. Alex Osterwalder et Yves Pigneur sont les auteurs du livre Business Model Generation / Strategyzer.

Le Business Model Canvas est largement répandu et utilisé dans le monde des startups, mais également dans les grandes entreprises.

Les caractéristiques très visuel et pratique du Business Model Canvas permet de le modifier et de s’adapter très rapidement suite des apprentissages que nous allons faire face à notre marché.

Au cours de ce weekend, l’idée a évolué. Elle a changé avec l’influence des membres de l’équipe. Elle s’est enrichit de nos compétences et de nos personnalités. Nous avons transformé plusieurs fois le canvas, en déplaçant, en replaçant ou en ajoutant des post-it.

Quel est la différence entre le Businss Plan et le Business Model Canvas ?

Le business plan est un document demandé par certains instituts de financements, des banques ou des investisseurs. Ce document décrit le modèle économique, la stratégie et les projections financières de votre entreprise ou de votre projet. Je me demande honnêtement si ce document de 50 pages est vraiment lu par qui ce soit.

Dans la vidéo suivante, j’explique ce qu’un Business plan et pourquoi elle n’est pas adapté dans une approche agile : Qu’est-ce qu’un Business Plan ?

Découvrons ensemble les 9 composantes / blocs du Business Model Canvas avec un exemple concret

Pour vous illustrez le Business Model Canvas, je vais prendre l’exemple d’un produit que j’ai pitch-é/présenté lors d’un recrutement. Vous pouvez en savoir plus sur ce recrutement et comment j’ai généré une idée en quelques jours ICI.

Business Model Canvas - Exemple
Business Model Canvas dans le cadre de ce recrutement

Groupes de clients (Customer Segments) du Business  Model Canvas

À qui s’adresse votre produit ou votre entreprise ? Pour qui créez-vous de la valeur ? Qui sont vos principaux clients ?

Dans le cadre de ce recrutement, mon produit innovant était destiné à un aéroport. Après quelques itérations et tests, j’ai décidé de cibler les passagers de l’aéroport et les accompagnants qui viennent chercher un proche.

Toute une panoplie d’outils sont disponibles pour explorer, découvrir et déterminer vos groupes clients. En l’occurrence, dans cette situation j’ai deux groupes de clients.

Si vous voulez en savoir plus sur ces outils et comment j’ai déterminé ces groupes clients dans le cadre de mon projet, je vous invite à lire mon article : C’est quoi le Design Thinking et à quoi ça sert ? Avec un exemple concret.

Proposition de valeur (Value propositions) du Business  Model Canvas

Quelle est votre solution ? Quelle valeur délivrez-vous à votre client ? Quels problèmes, désirs ou souffrances répondez-vous ?

Dans le cadre de ce recrutement, la souffrance ou le désir que j’avais ciblé est le fait que l’aéroport peut être un lieu de fortes émotions. Effectivement, cela peut être un lieu de souffrances où nous quittons un proche pour un certain nombre d’années. Cela peut également être le lieu d’un désir et d’une anticipation, celle de retrouver la personne qu’on a quittée ou de découvrir une personne que l’on attend depuis un certains nombres d’années. Une nouvelle petite-fille ou petit-fils, par exemple.

La solution que j’avais proposée s’appelait : Welcome. L’idée était de pouvoir accueillir son proche dès sa sortie de l’avion, virtuellement avec un message vidéo personnalisé diffusé sur un écran géant.

Si vous voulez en savoir plus sur comment j’ai trouvé et déterminé cette proposition de valeur, je vous invite à lire mon article : C’est quoi le Design Thinking et à quoi ça sert ? Avec un exemple concret.

Canaux de distribution (Channels)

Comment est-ce que votre produit atteint votre utilisateur ? À travers quels canaux vos groupes utilisateurs souhaitent-ils être atteints ? Comment les atteignez-vous ? Comment les intégrez-vous avec les habitudes clients ?

Dans ce projet et au stade du recrutement, j’avais mentionné via les compagnies aériennes, les réseaux sociaux et de la publicité.

Relations clients (Customer Relationships)

Comment maintenez-vous la relation avec votre client ? Quelle relation chaque segment souhaite-t-il que vous établissez et maintenez avec eux ? Comment sont-elles intégrées dans votre modèle économique ?

Exemple : Dans ce projet, j’avais mentionné l’écran géant, l’application mobile et le site web de l’aéroport.

Sources de revenus (Revenue Streams)

Comment générez-vous de l’argent avec votre produit ? Pour quelle valeur ajoutée vos clients sont-il prêts à payer ? Pour quelle offre paient-ils en ce moment ? Quelle est la fréquence de paiement ? Comment préféraient-ils payer ? Quelle est la part de chaque source de revenu sur le revenu global ?

Exemple : À ce stade du projet, j’avais imaginé des encarts publicitaires à louer sur l’écran géant ou une version premium qui débloquerait certaines fonctionnalités supplémentaires.

Ressources clés (Key Resources)

Quelles sont les ressources clés dont vous avez besoin en interne pour développer et maintenir le produit ou votre entreprise ? Des réseaux de distribution ? Des relations clients ?

Exemple : Ici, j’avais mentionné : chef de projets (je postulais pour un poste de chef de projets innovation 😉 ), Marketing , IT et Design.

Activités clés (Key Activities)

Comment décrirez-vous les activités de votre entreprise ? Quelle activités votre proposition de valeur nécessite-elle ?

Exemple : Ici, j’avais mentionné : développement IT, développement architecture/infrastructure, Développement des partenariats et Marketing.

Partenaires clés (Key Partnerships)

Quels sont les partenaires dont vous avez besoin pour développer, faire fonctionner et maintenir le produit / votre entreprise ?

Exemple : Ici, j’avais mentionné : Compagnies aériennes et annonceurs.

Structure de coûts (Cost Structure)

Combien vous coûte votre produit ?

Exemple : Ici, j’avais mentionné : Les adaptations à faire au niveau de l’infrastructure/architecture, Infrastructure IT et le Marketing.

Voyez-vous l’avantage du Buiness Model Canvas ?

Tous ces éléments peuvent évoluer au fur et à mesure de votre projet. Vous pourrez les communiquer facilement via ce canva. Est-ce que vous voyez l’intérêt et la flexibilité qu’offre ce canevas par rapport à écrire tout cela dans un Business Plan de 50 pages ?

Pitch final dimanche au Startup Weekend

Dernière ligne droite, préparation du pitch final et pitch devant des experts et des investisseurs potentiels. C’était des conditions très difficile, vu le peu de temps disponibles pour la préparation et l’état de fatigue des participants. Je ne me souviens plus combien il y avait eu de présentations de propositions de valeurs ? Une dizaine, je crois ? 🙂

Final Pitch - Startup Weekend
Pitch final devant le Jury – dimanche / Source : Startup Weekend Jura Facebook Page
Pitch final devant le Jury
Pitch final devant le Jury – dimanche / Source : Startup Weekend Jura Facebook Page
Le jury en action avant de délibérer
Le jury en action avant de délibérer / Source : Startup Weekend Jura Facebook Page

Est-ce que nous avons gagné le Startup Weekend ? Non.

Est-ce que nous avons gagné quelque chose de plus précieux ? Oui. Une expérience incroyable et un outil que j’ai utilisé les 10 années suivantes de ma vie dans la quasi-totalité de mes projets d’innovation que cela soit des projets de startups ou des projets d’innovation en entreprise et que j’utilise toujours. 🙂

Intéresser par une consultation gratuite de 15 mn ? Contactez-moi via ce formulaire !

Design Thinking – Définition

Design Thinking

Podcast également disponible sur Spotify, Google Podcast et pleins d’autres plateformes.

Octobre 2015 : Wouaouh, j’étais super excité ! 🙂 Youhoooouuuuu, super !  Génial ! 😀 Je venais de recevoir l’appel des ressources humaines d’une entreprise pour laquelle je venais de postuler. Un poste qui semblait super intéressant. Nous avons convenu d’une date et d’une heure pour le 1er entretien. J’étais d’autant plus heureux que pour une autre société, tout récemment, je n’avais même pas été “shortlisté” (sélectionné comme candidat potentiel), là où je pensais être le candidat idéal…

Le premier rendez-vous se passe très bien. Je continue. J’apprends qu’il y a beaucoup de candidats. J’apprends aussi que pour le 2e entretien je vais devoir : présenter une idée innovante ! 😮 Je suis super excité à l’idée et en même temps un peu inquiet à cause de la concurrence…

Dans cet article, je vais partager avec vous comment j’ai généré une idée pertinente en quelques jours qui a convaincu mes interlocuteurs, grâce au Design Thinking.

Oublions la définition du mot Design Thinking et intéressons-nous au contenu

J’aurais pu d’emblée donner la définition : Le design Thinking, c’est des outils pour représenter la pensée d’une manière visuelle et aider à faire émerger l’intelligence collective d’un groupe et la synthétiser, j’aurais pu faire des recherches et vous présenter l’histoire du Design Thinking ou encore vous le présenter comme un processus… Mais la réalité c’est que quand j’ai fait du Design Thinking, je ne savais même pas que cela s’appelait comme ça. Dans cet article, j’ai décidé de partager avec vous comment je l’ai appliqué et à la fin je vous donnerai une définition simple à retenir.

Ok, ce n’était que le 1er entretien. Peut-être, j’étais encore en concurrence contre une vingtaine d’autres candidats ? Dans tous les cas, je me suis dit : même si je ne suis pas retenu cela va être une belle aventure et je vais apprendre pleins de choses. Je suis parti avec mes deux compagnons, mon mac, des post-it, un tableau blanc et un bout de carton. Je vais vous expliquez tout ça…

Business Model Generation et Value Proposition Design - Livres Strategyzer
Mes deux compagnons : Business Model Generation et Value Proposition Design – Livres Strategyzer d’Alex Osterwalder et Yves Pigneur

Design Thinking – Intéressez-vous réellement aux autres

Intéressez-vous réellement aux autres : c’est un des premiers principes du livre best-seller : Comment se faire des amis de Dale Carnegie. Un livre qui a influencé d’une manière déterminante la vie du très célèbre homme d’affaires et philanthrope Warren Buffet (Source : Bilan Magazine).

Il y a une dizaine d’années, j’étais en mission de consutlting dans une grande entreprise à Genève, en Suisse. Le directeur de la société de consulting pour laquelle je travaillais appelait la mission, une mission commando ! 😕 Effectivement, je faisais le boulot d’une personne et demie. Je faisais de longues heures. Entre 12h et 14, je prenais à peine le temps de prendre un sandwich et je mangeais le sandwich sur le chemin de retour. 🙂 Je ne me plains pas. C’est le genre d’expériences qui vous permet d’apprendre beaucoup de choses en peu de temps. Il faut juste que cela ne dure pas d’une manière trop continue.

J’allais prendre mon sandwich dans une station d’essence à côté. Voilà, un sandwich standard quoi. 🙂 Par contre, je trouvais les employés de cette station d’essence super triste. 🙁 Je ne sais pas pourquoi cela me travaillait, mais j’avais cette sensation. Un jour, j’ai décidé d’essayer d’influencer les choses. Je suis parti en direction de cette station d’essence avec un énorme enthousiasme. En m’approchant de la station, j’ai fixé chacun des employés que je croisais et je les ai salués avec un énorme sourire et énorme bonjour… et les employés me l’ont rendu.

Intéressez-vous réellement aux autres et les gens vous le rendront. Vos prospects. Vos clients. Les utilisateurs de votre produit.

Voilà comment je me suis organisé pour appliquer ce principe dans le cadre de ce recrutement

J’ai pris mon bout de carton, un marqueur : j’ai dessiné (Design-é, voir l’étymologie du mot) la partie Customer Profile (Profil client) du Value Proposition Canvas (Canevas de la Proposition de Valeur) de Strategyzer sur mon bout de carton. J’ai pris mes post-it et je me suis posé les questions suivantes : Qui est le client ? Qu’est-ce qu’il essaie de faire ? Qu’est-ce qu’il fait ? Quelles sont ses activités ? Quelles sont ses souffrances ? Ses craintes ? Les obstacles auxquels il fait face dans le cadre de ses activités ? Qu’est-ce qu’il désire ? Quel résultat aimerait-il obtenir ou quel bénéfice concret cherche-t-il ?

Customer Profile/Value Proposition Canvas - Profil Client/Canevas Proposition de Valeur Strategyzer
Customer Profile/Value Proposition Canvas (Profil Client/Canevas Proposition de Valeur) de Strategyzer

Voici à quoi ressemblait mon bout de carton au bout de quelques jours :

Customer Profile/Value Proposition Canvas - Profil Client/Canevas Proposition de Valeur de Strategyzer
Construire (Design-er) un Customer Profile/Value Proposition Canvas (Profil Client/Canevas Proposition de Valeur) avec un bout de carton, un marqueur et des post-it

Comment déterminer qui est mon client ?

C’est une excellente question. Beaucoup de gens ne se la posent même pas. Ils partent dans une idée de solution qu’ils pensent intéressante pour leur marché et c’est leur point de départ. Alors qu’effectivement, la bonne approche est d’abord de déterminer précisément qui est mon client. Si vous ne savez pas à qui vous voulez rendre service comment allez-vous y arriver ? Vous n’êtes pas obligé d’avoir la bonne réponse ou la meilleure réponse dès le départ. Mais il vous faut un point de départ.

Par exemple, mon projet concernait un aéroport. Qui est le (mon) client ? La direction de l’aéroport ? L’employé de l’aéroport, de quel service ? Le passager ? Celui qui revient, vient, part, Etc. ? Celui qui vient pour les vacances, les affaires, l’expat, Etc. ? Etc. Vous voyez qu’il n’y a pas qu’une seule réponse possible.

Prenez votre marqueur, vos post-it et intéressez-vous à votre client, voici quelques idées de comment faire :

  • Essayer de vous mettre à la place de votre client, qu’est-ce qu’il voit, qu’est-ce qu’il ressent, qu’est-ce que son entourage lui dit, qu’est-ce qu’il dit et fait ?
  • Si c’est possible, réfléchissez à votre propre expérience client
  • Google et YouTube évidemment. Dans le cadre de mon projet, c’est dans un reportage d’une émission de télévision upload-ée sur YouTube que j’ai trouvé l’émotion, désir, frustration à laquelle je voulais répondre.
  • Facebook, Twitter, les réseaux sociaux sont une mine d’or pour trouver les souffrances et désirs des clients
  • Demander aux potentiels clients. Mais attention de la manière dont vous formulez vos questions. Votre objectif est de détecter des problèmes, frustrations, des désirs, mais ne partez pas à la recherche de l’idée lors de l’entretien auprès du client.
  • Un peu avancé à ce stade, mais Amazon.com, ou le générateur de mots clés Google peuvent vous donner des indications intéressantes.

Intéressez-vous réellement aux autres, cela pourrait être la définition du mot Empathie.
Ingrédients : un bout de carton, un marqueur, des post-it et de “l’acrylique – 100 ml – couleur empathie” (vous allez comprendre plus bas…).

Design Thinking – Focus et efficacité : se fixer des limites

C’est ma couleur préférée. 🙂 Dans le cadre de la génération d’une nouvelle idée, vous allez, à différentes étapes, avoir à chaque fois un seul élément de départ, qui va ensuite générer, comme on l’a vu pour la question : qui est le client ?, de multiple possibilités. Cela va être pareil pour les problèmes, frustrations et désirs que vous allez découvrir. On le remarque dans l’image – Customer Profile sur mon bout de carton, ci-dessus. Plus tard, cela va se produire aussi pour vos idées de solution…

De la même manière dont nous sommes submergés par différentes priorités dans notre quotidien, nous risquons d’être submergé par la quantité d’information et les différentes directions possibles. Comment garder le focus et rester efficace ? C’est là que vient une étape importante : la priorisation et se fixer des limites. Vous allez prioriser les frustrations, désirs et problèmes que vous avez découverts et vous concentrer sur un seul élément. Vous allez, peut-être, regrouper certaines découvertes qui sont proches ou liées.

Dans le cadre de mon projet, l’émotion, désir, frustration que j’ai sélectionnée : le moment où on quitte quelqu’un à l’aéroport et que la séparation est douloureuse.

En latin definitio, signifie se fixer des limites et est à l’origine du mot : Définition.
Ingrédients : de l’acrylique – 100 ml – couleur définition (vous allez comprendre plus bas… un peu de patience). 🙂

Design Thinking – L’idée, la solution, le produit… 5 minutes

Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais 55 minutes à penser au problème et 5 minutes à penser aux solutions. 
– Albert Einstein

Vous avez fait le plus difficile. Il ne reste plus qu’à trouver une idée pour résoudre le problème que vous avez défini pour le client que vous avez défini. Vous allez créer la proposition de valeur de votre produit.

Dans le cadre de mon projet, je notais au fur et à mesure les idées qui me venaient sur un tableau blanc :

Tableau blanc - Proposition de Valeur - Value Proposition
Construire (Design-er) votre Proposition de valeur sur un tableau blanc ou un cahier

Encore une fois, vous allez prioriser et sélectionner une idée. Il est fort probable que vous allez pouvoir regrouper certaines idées que vous avez eues.

A ce stade, je vous conseille également de construire (Design-er) le Business Model Canvas de votre solution.

Dans le cadre de mon projet, voici à quoi ressemblait mon Business Modèle Canvas :

Business Model Canvas - Exemple
Mon Business Model Canvas dans le cadre de ce recrutement

Vous voulez en savoir plus sur le Business Model Canvas ? Je vous invite à lire cet article: C’est quoi le Business Model Canvas ? Avec un exemple concret.

Génération d’idées, priorisation, sélection, c’est l’Idéation.
Ingrédients : un tableau blanc ou un cahier, de l’acrylique – 100 ml couleur idéation (vous allez comprendre… c’est le paragraphe suivent !)  😅

Design Thinking – Définition

On peut avoir l’impression que le Design Thinking est un processus. Il faut faire la phase empathie, coller des post-it. Puis faire la phase définition, retirer tous les post-it et n’en garder qu’un seul. Puis générer des idées, prototyper et finalement tester. Mais en réalité le Design Thinking est une inspiration. Vous allez puisez dedans pour dessiner (Design-er) votre produit comme un peintre va puiser dans différents pots de peintures pour peindre sa toile.

Design Thinking
Les couleurs du Design Thinking

Dans le cadre de mon projet, j’ai fait plusieurs allers et retours entre les différentes phases. Je suis allé puiser dedans selon l’avancement de mon projet et la maturité de mon idée de solution.

Il vous reste encore deux couleurs à découvrir : Prototype et Test.

Design Thinking – Comment faire sortir cette idée de ma tête ?

Pour l’instant votre idée est géniale. Vous savez pourquoi ? Parce qu’elle est uniquement dans votre tête, vous ne l’avez pas confronté à la réalité, vous ne l’avez présenté à personne.

Créer (Design-er) un prototype va vous permettre de matérialiser votre idée et vous donnez les moyens de la confronter à d’autres personnes.

Votre prototype peut prendre la forme d’un simple pitch (courte présentation). En quelques minutes, vous pouvez présenter le problème que vous adresser, donner un nom à votre solution, expliquer quelle est votre solution et comment elle fonctionne.

Dans le cadre de mon projet, c’est l’option que j’ai pris.

Prototype : Matérialisation de son idée et se donner les moyens de la confronter à son marché.
Ingrédients
: acrylique 100 ml – couleur prototype.

Design Thinking – Le réveil

Le danger, ce n’est pas ce qu’on ignore, c’est ce que l’on tient pour certain et qui ne l’est pas.
– Mark Twain

C’est le moment d’éprouver votre idée avec des potentiels clients.

Entre temps, j’ai fait un pivot sur mon idée et j’ai décidé de cibler plutôt les gens qui viennent chercher quelqu’un à l’aéroport et il me semblait plus facile d’interviewé des professionnels. Surtout que je vous rappelle que mon temps était limité : quelques jours.

Du coup, je suis allé sur AirBnb. J’ai contacté les top hosts sur Genève et j’ai confronté mon idée. Ce n’est surtout pas le moment d’être timide. Prenez votre courage à deux mains ! 🙂 Sur 14 personnes contactées, 4 ont accepté un entretien via skype dans la semaine.

J’ai appris pleins de choses intéressantes. Je suis retourné puiser dans les différentes couleurs et j’ai finalisé mon idée.

Design Thinking Test Interviews AirBnb
Mon test sur AirBnb dans le cadre de ce recrutement

Testconfrontation de son idée à son marché via un protoype. 
Ingrédients
: acrylique 100 ml – couleur test.

Le 2e entretien

L’idée est ficelée. Il me reste encore à préparer la présentation ! 😅 Tout un art…

L’entretien se passe très bien. Mes interlocuteurs éclatent de rires à la surprise que j’avais anticipé à la fin de ma présentation. C’était plutôt bon signe. Quelques semaines plus tard, j’apprends que j’ai été retenu. Yeessss ! 😀

Je réfléchis à créer un contenu qui explique comment créer un pitch (courte présentation) pour convaincre en prenant pour exemple la présentation que j’ai fait lors de mon entretien. Est-ce que cela vous intéresserait ? Dites-le-moi dans les commentaires ! Voici également un Webinar qui pourrait vous intéresser.

J’ai partagé avec vous comment j’ai design-é un produit innovant qui a convaincu mes interlocuteurs et comment vous pouvez design-er des produits innovants en puisant dans les couleurs du Design Thinking.

Mais n’oubliez pas l’idée n’est que le point de départ…

Quelle est la différence entre la gestion de projets agile (comme Scrum) et Lean Startup ?

Il y a quelques années, j’étais invité à faire une présentation dans le cadre d’une formation Innovation dans une entreprise internationale de plus de 1’000 employés. Il y avait entre 20 et 30 personnes par séance de formation.

J’essaie toujours d’avoir un style et une présentation la plus interactive possible. J’ai proposé aux personnes présentes dans la salle à ne pas hésiter à m’interrompre si elles avaient une question ou une remarque : une personne n’a pas hésité… presque au début de ma présentation ! 😯 🙂

Sa question: Mais en fait, c’est quoi la différence entre la gestion de projets agile (comme Scrum) et Lean Startup ?!

C’est à cette question que j’aimerais répondre dans cet article.

Déjà savez-vous ce qu’est Scrum ou la gestion de projets agile ? Scrum est une méthode de gestion de projets appelée “agile”. Elle a été créée suite au constat que de nombreux projets informatiques échouent dû à l’incompréhension entre le responsable du produit et l’équipe de développement (wiki : Lancé en 2002 ; Première mention de Scrum en 1986).

Le principe de base est de faire des itérations rapides de développements et de livrer un bout de produit toutes les 3 semaines. Ceci permet au responsable du produit de diminuer l’abstraction inhérente lié à un projet informatique. Selon l’avancement, il peut ainsi adapter et prioriser les fonctionnalités à développer dans les prochaines itérations. Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises adoptent cette approche et délaisse les autres méthodes dont le cycle entre les spécifications et le produit finalement “testable” sont en général beaucoup plus longs.

Si votre projet entrepreneurial en startup ou en entreprise comprend un logiciel ou une application web, je vous conseille très fortement de vous intéresser à cette approche. Encore plus, si vous êtes amené à gérer une équipe de développement en direct. Dans ce cas-là je vous conseille l’excellent livre Succeeding with Agile de Mike Cohn. Parce qu’effectivement, il y a appliqué Scrum et appliqué Scrum avec succès, deux choses très différentes. 🙂

Vous arriverez quand même à construire un produit que personne ne veut

Au début de ma carrière, je travaillais pour une ONG. Une mission passionnante. La raison d’être de cette ONG était de rendre l’information de santé public de qualité accessible à tous. Une ONG qui avait été fondé au début de l’internet dans les années 1995. Quand je l’ai rejoint elle fêtait ses 10 ans.

Je travaillais comme développeur Web. Je développais des applications Web pour cette plateforme, une marketplace finalement. Il y avait les bénéficiaires des services que rendaient cette ONG et les médecins et chercheurs qui enrichissaient cette plateforme et l’ONG recevait des fonds pour les services qu’elle rendait (et rend toujours).

Les questions de design, fonctionnalité ou autre choix étaient tranchées par la directrice. Est-ce que nous faisions des expérimentations pour tester différentes alternatives ? Est-ce que nous allions consulter les logs ou Google Analytics pour découvrir des patterns utilisateurs ? Non. C’est la directrice qui tranchait. Elle avait effectivement 10 ans d’expériences a dirigé cette ONG, mais elle se coupait des moyens à disposition pour innover.

Et cela sera souvent le cas dans la plupart des projets et appliquer Scrum ne changera pas la situation. Effectivement, vous diminuerez probablement le coût, vous livrerez le produit à temps et en qualité. Par contre, il se peut toujours que personne ne veuille finalement de votre produit.

Scrum donne les moyens de construire un produit de qualité. Probablement une des meilleures méthodes de gestion de projets, aujourd’hui. Mais, il ne dit pas “quoi” construire. Dans Scrum, le rôle du responsable de produit est appelé Product Owner. Le produit va dépendre de son “expertise”.

Digitalisez de la MERDE et vous obtiendrez… de la MERDE digitalisée 🙂

Une autre tendance est d’adopter des processus existants à des nouvelles plateformes. On peut passer du papier au digital ou d’une application Windows à une application Web. On va copier les fonctionnalités existantes d’une plateforme à une autre.

Eh magique, on peut le faire en Scrum aussi ! 🙂 .

Cette fois, je travaillais comme coordinateur de projets pour une organisation internationale. Je gérais une équipe de 6-7 personnes répartie entre Genève et l’Inde. Le développement du produit occupait une équipe de 60-70 personnes en tout. Les fonctionnalités pleuvaient. Il n’y avait pas un Product Owner, mais plusieurs Product Owners. Est-ce que des expérimentations étaient effectuées pour tester différentes alternatives ? Est-ce que les les logs étaient consultés ou Google Analytics pour découvrir des patterns utilisateurs ? Non. Nous étions dans une phase de copie des processus existants. Est-ce qu’il y a de la créativité ou de l’innovation là-dedans ? Non.

Aussi finalement, vous mettez les indicateurs (KPIs) que vous voulez : Pourquoi parler de l’utilisateur, du visiteur ou du client ou encore du ROI (Retour sur investissement) si on peut parler en termes de fonctionnalités développés ? Dans Lean Startup, le sujet du choix des indicateurs est un élément très important.

La place de la gestion de projets agile (comme Scrum) dans Lean Startup

Lean Startup regarde le projet/produit d’une manière globale et pragmatique. Elle s’intéresse à toutes les parties du projet/produit : désirabilité, faisabilité et ROI (retour sur investissement). Elle fait des expérimentations en contact rapproché avec à son marché. Comme un scientifique dans son laboratoire, mais le laboratoire de l’entrepreneur Lean Startup c’est son marché : le terrain ! La solution, le résultat d’un développement Scrum, n’est qu’un paramètre parmi d’autres.

L’idée dans Lean Startup n’est pas de développer un produit d’une manière itérative, mais de tester des hypothèses d’une manière itérative avec plusieurs produits consécutifs. Lean Startup propose une méthode scientifique pour développer un produit que veulent vraiment les gens. C’est en grande partie l’objet de ce blog ! 🙂 Voir : Mon projet fou: lire les 16 livres essentiels pour les entrepreneurs et les innovateurs en 48 semaines et en publier un résumé toutes les 3 semaines ! 🙂

Lean Startup MVP Source - Crisp's Blog, Henrik Kniberg
Source : Crisp’s Blog, Henrik Kniberg

Eric Ries est le fondateur de Lean Lean Startup, lancé en 2008. Il s’est fortement inspiré de différentes méthodes existantes, comme le Lean Thinking ou Scrum, pour développer le concept Lean Startup.

Le schéma, ci-dessous, illustre la place de la gestion de projets agile (comme Scrum) dans Lean Startup. Scrum c’est aussi et surtout des pratiques d’ingénierie spécifiques et des fois innovantes pour s’adapter à cette manière de livrer des produits rapidement et/ou modifier des composants existants tout en évitant de tout casser.

Source: Nordstrom Innovation Lab – Brown, J.B., Grigoriu, M, & Lightsmith, J. (2012)

Pour information, ce schéma a également été repris par Gartner, quelques années plus tard.

Si vous avez des questions ou des remarques : laissez-moi un commentaire. 🙂 Il est fort probable que cela devienne le sujet de mon prochain article ! 🙂

Méthodes « Agile » : comparaison et avantages

“Vous avez fait du bon travail, mais l’utilisateur ne veut pas utiliser l’application”, me confie le client.

Nous venions de passer plusieurs mois à développer une application basée sur des spécifications détaillées. Dans le contexte de ce projet, nous étions isolés de l’utilisateur final. La décision d’adopter une méthode de gestion de projets traditionnelle avait été prise au début du projet.

Cette phrase du client m’avait fait un choc. J’étais plutôt habitué à des retours de clients positifs. Nous avions aussi mis beaucoup d’énergies et d’efforts dans ce projet. Je voulais absolument comprendre et analyser ce qui n’a pas fonctionné dans le contexte de ce projet.

Et c’est là que je me suis intéressé aux méthodes dite « Agile ». Lorsque j’ai analysé mes projets qui ont fonctionné et cette dernière expérience, pour moi, les méthodes dite “Agile” était un regroupement des bonnes pratiques.

Dans cet article, je vais partager avec vous l’origine des méthodes agiles, la différence avec les méthodes traditionnelles, les méthodes agiles les plus connues et quand les employés et comment travailler avec une équipe de développement en mode agile.

Historique des méthodes “Agile”

En 2001, 17 experts, dont Ken Schwaber et Jeff Sutherland, se rencontrent et ils créent le “Manifeste agile” sensé rétablir l’ordre dans le chaos du monde du développement logiciel où 81 % des projets informatiques échouent [1].

Le “manifeste agile” c’est 4 valeurs et 12 principes. Toute méthode de gestion de projets respectant ces 4 valeurs et ses principes est une méthode agile.

Voici les quatre valeurs :

  1. Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
  2. Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
  3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
  4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

La partie gauche de la phrase n’annule pas la partie droite. Simplement, la partie gauche de la phrase (en gras) est plus valorisés que la partie droite.

Les méthodes de gestion de projets agiles les plus connues sont : Scrum, Kanban et eXtreme Programming (XP). Dernièrement, nous entendons aussi beaucoup parlé de SAFe qui est sensé être un système de portofolio management.

La différence entre les méthodes “Agile” et les méthodes traditionnelles

Les méthodes de gestion de projets traditionnelles, appelés gestion de projets en cascade ou encore cycle en V, sont des méthodes où l’on va planifier les tâches d’une manière prédictive et séquentielle. On va planifier la totalité du projet dans les moindres détails.

Le chef de projets a la sensation d’accomplir le projet déjà au moment de la planification de cette dernière. Des étapes sont prévues pour relever l’expression détaillée des besoins et leur validation auprès des utilisateurs finaux, le développement, les tests et la mise en production. Il y a peu de place au changement.

Dans la réalité, il y a souvent un déphasage entre cette planification et l’exécution de ce plan. À ce moment-là, les discussions entre l’équipe de développement, le chef de projet et les utilisateurs finaux deviennent tendues. Tous les changements, quels qu’ils soient, deviennent une source de négociations et un sujet de discussion délicat.

Dans un projet “Agile”, l’organisation est plus souple et adaptable. Nous n’allons pas prévoir tout le projet dans les moindre détails très en amont du projet. Nous allons définir de gros blocs et nous allons prioriser ces dernières.

Ces blocs sont priorisés de façon à pouvoir livrer un bloc fonctionnel à l’utilisateur final à la fin de chaque itération. Une itération dure entre 2 et 3 semaines ou 1 mois dans certains cas. Ceci va permettre de diminuer l’abstraction inhérente liée à un projet informatique.

L’utilisateur final peut valider les blocs suivants basé sur un produit fonctionnel. Il n’a pas la lourde tâche d’apposer sa signature sur un document où sont inscrits de vagues spécifications et des croquis.

La communication et la collaboration entre l’équipe projet et l’utilisateur final sont ainsi également renforcé. Puisque à l’instar de se rencontrer uniquement au début du projet, ils se rencontrent toutes les 2 à 3 semaines et échangent sur des bases plus concrètes.

Tout le monde sait que la communication et la collaboration entre les différentes parties prenantes du projet sont importantes. Ces rituels permettent d’instaurer une communication régulière et constructive.

Les changements ne sont plus ressentis comme des “dangers”, mais sont embrassés d’une manière bienveillante et comme une suite logique du projet. Le focus n’est pas sur le respect stricte du cahier des charges, mais sur la valeur effective apportée par le produit auprès des utilisateurs finaux. Cette flexibilité et cette souplesse est appréciée par toutes les parties prenantes du projet. Les méthodes dite “Agile” donnent une plus grande réactivité que les méthode traditionnelles.

Selon l’accord contractuelle effectué, le projet peut se terminer avant la date de fin estimée parce que l’objectif du projet a été atteint et que les blocs suivants ne sont pas nécessaires.

Il se peut aussi que le projet partait dans une mauvaise direction. Les blocs fonctionnels, le produit testable et palpable très en amont du projet par rapport aux méthodes traditionnelles, ont permis à l’utilisateur final et aux parties prenantes du projet de s’en rendre compte rapidement. Ceci remet l’utilisateur final, le client, au cœur de l’action.

Ensuite, ce focus et cette concentration sur la valeur effective et non le “bon suivi du plan” ont permis d’économiser du budget et d’investir dans des fonctionnalités à plus forte valeur ajoutée que celles imaginées au début du projet. La planification est réellement pilotée par l’utilisateur final.

L’utilisateur final a également une très grande visibilité sur l’avancement du projet. Effectivement, grâce, aux livraisons fréquentes, mais aussi grâce au management très visuels des méthodes de gestions projets dites “Agile”.

Pour renforcer, la communication et la transparence, des tableaux physiques ou digitales sont employés pour représenter les tâches, les blocs et leur avancement. C’est aussi un moyen pour l’utilisateur final de se représenter et d’observer l’impact de ses demandes.

Est-ce que c’est tout ? Non, il faut aussi une ingénierie logicielle adaptée à ce type de projets. C’est un élément souvent négligé, mais qui est pour moi l’élément le plus important lorsque l’on va se lancer avec les méthodes “Agile”.

Effectivement, on est dans un projet “Agile”. Le produit va éventuellement être tiré dans un sens, puis dans un autre. Il faut se donner les moyens de laisser la place au changement.

On ne peut pas construire sereinement un produit avec ce type de gestion de projets sans avoir une ingénierie logicielle adaptée. Il faut des tests unitaires automatisés. Un mode de programmation et un esprit chez les développeurs où l’on va écrire le test unitaire, avant d’écrire le code (test-driven-developement; TDD). Il faut aussi une infrastructure permettant de livrer le code en production d’une manière automatisée. Etc.

Sans ces outils et ces compétences, la maturité de l’équipe de développement, le projet va aller droit dans le mur.

Et ce n’est pas fini… Même avec tous cela votre projet peut encore échouer… 🙂 Pas drôle n’est-ce pas ? 🙂 Je vous explique tout cela dans cet article.

Et vous, quelle conclusion faites-vous de cet article ?

Quelle est votre expérience avec les méthodes traditionnelles ou les méthodes “Agile” ? Vous sentez-vous prêt pour vous lancer avec les méthodes agiles ? –> Dites le moi dans les commentaires.

[1] The Standish Group 1995, Chaos, https://www.cs.nmt.edu/~cs328/reading/Standish.pdf

Ma meilleure astuce pour rester productif quand on travaille de chez soi

J’ai lu le livre “Miracle Morning” de Hal Elrod, il y a exactement 1 an et 11 mois.

Une des forces qui me caractérisent, selon StrengthsFinder® est le besoin de transformer les pensées en action. Je vais partager avec vous dans cet article comment j’ai appliqué le concept « Miracle Morning », mes erreurs, mes conseils et comment vous pouvez tirer profit de mon apprentissage.

Le concept « Miracle Morning » avec les quelques ingrédients supplémentaires que je vais vous donner est un outil redoutable de productivité quand on travaille de chez soi.

Cet article fait partie d’un évènement interblogueurs organisé par Olivier Roland du blog Blogueur Pro. D’ailleurs, je vous invite à aller consulter l’article suivant qui m’a fait connaître son blog : Tim Ferriss : la vérité sur la semaine de 4 heures.

Qu’est-ce que le Miracle Morning ?

Le « Miracle Morning » est à la base un livre, puis est devenu un « mouvement ». Le livre a été écrit par Hal Elrod. Dans ce livre, il explique comment une simple routine matinale a changé sa vie et comment elle aide des centaines de milliers de personnes à travers le monde à changer la leur.

Cette routine porte le nom de “SAVERS” qui est l’acronyme des mots “Silent” (méditer en silence), “Affirmation” (se répéter des affirmations positives), “Vision” (exprimer sa vision), Exercise (faire de l’exercice) , “Reading” (lire) et “Scribing” (écrire).

Le principe du “Miracle Morning” est de se lever très tôt le matin (à 5h du matin par exemple) ou de se lever simplement une heure plus tôt que d’habitude, voir même uniquement 5 minutes plus tôt que d’habitude.

On peut se donner 1 heure pour exécuter la routine, mais on peut également se donner uniquement 1 minute par élément de la routine “SAVERS” et ainsi exécuter la routine en 5-7 minutes.

Pourquoi me suis-je intéressé au Miracle Morning ? C’était bien avant la pandémie du coronavirus et de ces périodes de confinement consécutifs. Je nourrissais le projet de développer un blog et d’autres projets personnels sur lesquels je voulais travailler, mais sans sacrifier ma vie familiale.

Le problème : je n’avançais sur mes projets personnels. J’avais réduit mon temps de travail à 90 % pour avoir plus de temps avec mes enfants, mais aussi pour pouvoir avancer sur mes projets. Effectivement, j’avais plus de temps avec mes enfants et c’était génial ! (et c’est toujours génial !) 🙂 Mais rien n’y fait, je ne trouvais toujours pas le temps et l’énergie pour m’organiser et progresser sur mes projets.

Je me souviens même avoir pris quelques jours de congés progresser sur mes projets, mais j’en étais sorti frustré parce que je n’avais pas réussi à avancer comme désiré.

C’est là que je me suis intéressé au « Miracle Morning ». L’objectif : me lever plus tôt et progresser sur mes projets personnels avant ma journée de travail ou, le weekend, avant que tout le monde se réveille.

Dans cet article, je vais partager avec vous où j’en suis dans l’application de ce concept, mes erreurs et mes conseils dans sa pratique.

Ne sacrifiez pas votre sommeil

Personnellement, j’ai besoin de 7 h 30 de sommeil par nuit. Sinon, je cumule une fatigue et j’en sens les conséquences sur mon énergie, mes interactions avec les autres, ma concentration, etc. De plus, ne pas dormir assez provoque des effets négatifs sur le long terme sur la santé. Donc pour moi, il était hors de question de couper sur mes heures de sommeil, malgré les suggestions faites dans le livre.

Du coup, je suis encore allé chercher une solution dans les livres. J’ai téléchargé et écouté le livre audio “The Sleep Solution” du chercheur et neurologue Christopher Winter. J’ai terminé le livre dans l’avion et dans mes déplacements dans le cadre d’un voyage professionnel. Et à mon retour, j’ai, tout de suite, testé et mis en pratique les recommandations du scientifique.

Un des éléments que je continue à pratiquer : la sieste ! Pour moi, c’est un outil au service de ma santé. Dans mon cas, cet outil semble complémentaire au « Miracle Morning ».

Effectivement, si vous n’avez pas pu dormir pendant la nuit le nombre d’heures de sommeil nécessaire. Vous pouvez les rattraper dans une sieste durant la journée.

Vous pouvez, par exemple, fermez les yeux 30 minutes, 1 h ou 2 h entre 12 h et 14 h. Surtout, si vous travaillez de chez vous, vous pouvez plus facilement retrouver votre lit pour vous reposer. 😉

Conseil n° 1 : Faites une sieste durant la journée !

Ne sautez pas la routine « SAVERS »

À un moment donné dans la pratique du « Miracle Morning » et le fait de me lever plus tôt le matin, j’ai décidé de sauter la routine « SAVERS » et de commencer directement à travailler sur mes projets.

Je ne vous le conseille pas. La routine « SAVERS » est une série d’activités permettant d’améliorer sa concentration, de développer sa confiance en soi, de prendre du recul et de commencer sa journée avec une mission accomplie dès la première heure de la journée. Ce qui est une satisfaction en soi !

Effectivement, la méditation permet de pratiquer sa concentration. Elle peut se pratiquer de différentes manières. On peut méditer en pratiquant le yoga ou en priant et en essayant de se connecter avec une force supérieure. Cette activité va vous aider à ne pas être distrait par diverses distractions et notifications durant la journée.

Le fait de pratiquer les affirmations positives ou encore une fois en priant va vous aider à développer votre confiance en vous et renforcer votre capacité à atteindre vos objectifs.

Revoir votre vision (le fait de se projeter dans un futur désiré tous les 3 mois) et surtout à vous visualiser dans ce futur proche d’une manière concrète et imagée va vous aider à prendre du recul par rapport à vos problèmes du moment. Vous allez également porter plus d’attention aux opportunités et aux signaux du quotidien pouvant vous aider à atteindre vos objectifs.

L’activité « Scribing » (écrire) vous permettra de faire le bilan de la journée précédente, de situer votre niveau d’énergie, d’analyser de ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné et de planifier votre journée d’aujourd’hui !

Conseil n° 2 : Ne sautez pas la routine matinale !

Adoptez le « flow »

Écoutez-vous. Prêtez attention aux signaux de votre corps. Adoptez votre propre rythme. Nous sommes tous différents et nous avons tous des besoins différents. Nous ne sommes pas le même tous les jours. C’est donc « ok » de ne pas appliquer la routine « SAVERS » tous les jours et de lâcher prise de temps en temps.

Dernièrement dans l’étape « Scribing » (écrire), je note dans mon agenda des blocs de temps pour mes projets personnels, mon travail, ma famille, etc. Ensuite, j’utilise une méthode qui s’appelle Personal Kanban pour ma gestion du temps et des priorités.

Et ma première action, au début de chaque bloc de temps est d’ouvrir le tableau trello correspondant à chaque bloc (personnel, professionnel…) où je gère la priorisation de chaque catégorie.

Conseil n° 3 : Avancez à votre rythme et trouvez votre « flow » !

Dites-moi dans les commentaires, quelle est votre meilleure astuce pour rester productif quand vous travaillez de chez vous ?

Le LEAN CANVAS : tout comprendre

Lean Canvas
Le Lean Canvas : tout comprendre

Le Lean Canvas a été créé par Ash Maurya. Ce Canva comble l’écart entre le Business Model Canvas et la méthode Lean Startup.

Lean Canvas VS Business Model Canvas

En 2010, Ash Maurya a été impressionné par la flexibilité, l’adaptabilité et la simplicité du Business Model Canvas. Il avait tout de même de la peine à faire le lien direct avec la méthode Lean Startup. [1]

Effectivement, les problèmes et les défis que doivent faire faces les startups ou une équipe qui démarre avec un tout nouveau produit ne sont pas les mêmes que les entreprises établies (Apple, Amazon, Skype, etc.) qui aimeraient repenser leur modèle d’affaires et notamment ceux décrits dans le livre le livre Business Model Generation de Alex Osterwalder et Yves Pigneur, les auteurs du Business Model Canvas, respectivement chercheur et professeur à l’université de Lausanne, en Suisse.

Suite à plusieurs itérations, en s’inspirant des travaux du professeur Steve Blank, de l’université UC Berkeley, notamment de son livre The Four Steps to the Epiphany et en interagissant avec la communauté d’entrepreneurs autour de son blog sur le progrès de son produit de l’époque, il arrive à ce fameux LEAN CANVAS.

Le Lean Canvas pour la méthode Lean Startup

Le Lean Canvas a été également popularisé par son livre Running Lean qui a été publié aux éditions O’Reilly, en 2012. Le livre explique d’une manière très pragmatique comment appliquer la méthode Lean Startup avec un exemple concret, en prenant comme support, tout le long du livre : le Lean Canvas.

Le principe du Lean Canvas est adapté au monde des startups et des entreprises qui lancent des nouveaux produits innovants.

L’idée est de capturer et de tester les éléments les plus incertains et risqués du modèle d’affaires de la startup ou du produit innovant. Tout en restant aussi flexible, adaptable et simple que le magnifique Business Model Canvas, le tout tient également sur une seule et simple page.

Les innovations du Lean Canvas

Quels sont les cases du Business Model Canvas modifiées par le Lean Canvas ?

Problème

Le vrai défi au lancement d’une startup ou d’un nouveau produit est de créer un produit que veulent vraiment les gens. Il n’est pas rare de sauter sur la solution, sans avoir au préalable valider si le “problème” existe dans la vie des potentiels clients.

Solution

Une fois que nous avons cerné le problème ou du moins appris des éléments encourageants pour aller de l’avant. Nous pouvons aller de l’avant et imaginer une solution. Là rentre la beauté et la simplicité des Canvas. La contrainte de la taille de la case oblige l’entrepreneur ou l’intrapreneur à rester succinct dans la description de la solution.

Indicateurs clés

Il est tentant pour une startup ou une entreprise voulant développer un nouveau service ou un nouveau produit d’utiliser les indicateurs “classiques” d’une entreprise “classique”. Dans la méthode Lean Startup, la notion d’indicateurs de startup est revue en profondeur. Ash Maurya a mis en avant ce fait, en dédiant une case aux indicateurs clés de la startup ou du nouveau produit en entreprise.

Avantage concurrentiel

À quoi bon tous ces efforts, si le premier venu peut “copier” tout votre travail. Attention, un brevet n’est pas la seule réponse… La création d’une communauté autour de votre produit est par exemple un avantage concurrentiel.

D’autre part, il faut faire un effort de remplir toutes les cases du Lean Canvas, mais certaines peuvent être laissées vides ou compléter par la suite, dans les itérations ultérieures du produit.

Les cases du Business Model Canvas qui ont été supprimé, soit parce que elles étaient redondantes avec les cases ajoutées par le Lean Canvas, soit parce qu’elles étaient moins adaptées au contexte d’une startup ou du lancement d’une nouveau service ou d’un nouveau produit : Partenaires clés, Activités clés, Ressources clés et Relation clients. Cliquez-ici pour en savoir plus sur ces cases.

Comment utiliser le Lean Canvas ? Exemple concret

J’ai créé une formation GRATUITE de 9 vidéos où je vous propose de compléter ensemble le Lean Canvas du blog Les-Supers-Entrepreneurs.com.

Segment clients

Lean Canvas – Segment clients (1/9)

Problème

Lean Canvas – Problème (1/9)

Sources de revenus

Lean Canvas – Sources de revenus (3/9)

Solution

Lean Canvas – Solution (4/9)

Proposition de valeur unique

Lean Canvas – Proposition de valeur unique (5/9)

Canaux

Lean Canvas – Canaux (6/9)

Indicateurs clés

Lean Canvas – Indicateurs clés (7/9)

Coûts

Lean Canvas – Coûts (8/9)

Avantage concurrentiel

Lean Canvas – Avantage concurrentiel (9/9)

Intéresser par une consultation gratuite de 15 mn ? Contactez-moi via ce formulaire !

[1] https://blog.leanstack.com/why-lean-canvas-vs-business-model-canvas/

Gestion du temps et des priorités : une méthode simple et efficace

Gestion du temps et des priorités : une méthode simple et efficace

Nous vivons dans une société et à une époque où nous sommes bombardés d’informations et de différentes demandes. Nous avons l’email, le téléphone, les réseaux sociaux, les messageries instantanées, internet, les chaînes de télévision…

Nous sommes également tiraillés par différentes priorités que ce soit au travail ou chez soi. Nous subissons des interruptions à longueur de journée. Une étude américaine a démontré que nous sommes en moyenne interrompus toutes les 9 minutes pour une durée d’au minimum 3 minutes. Cela représente environ 2 heures de perdues par jour.

Nous sommes, aujourd’hui, face à un flux d’informations plus important que tout ce que l’homme a pu connaître dans le passé. D’autre part, nous manquons toujours de temps pour faire ce que nous avons à faire et ce que nous voulons faire. En se laissant polluer par l’information, nous perdons de vue ce qui est réellement important.

Nous avons en permanence des délais et des rendez-vous à respecter. Dans ce vacarme d’informations et de priorités contradictoires, il n’est pas toujours facile de rester calme et détendu. Des fois, il peut même nous arriver de perdre le sommeil. Nous nous disputons avec les personnes que nous aimons. En perdant de vue ce qui est important pour nous, nous nous éloignons de nos propres valeurs.

Dans ces moments de vacarme, ce qu’il y a de plus frustrant, c’est que malgré nos bonnes intentions, nos efforts et notre implication, les résultats ne sont pas toujours à l’image du travail produit.

Tout de même, tel des héros qui se battent pour nourrir leur famille et atteindre leurs rêves, nous continuons à faire face à l’adversité. Nous nous organisons avec des agendas, des to-do listes et des méthodes. Il y a quelques années, j’avais téléchargé l’application de to-do liste «Wunderlist» sur mon smartphone. Au bout de quelques semaines, ma to-do liste contenait autant de texte qu’une encyclopédie ! Je ne l’ouvrais plus parce qu’elle faisait bondir ma tension artérielle rien qu’en la regardant.

Et en effet, la dure réalité des plannings, c’est qu’ils ne servent à rien après deux semaines ou du moins prennent sérieusement la poussière. Effectivement, avec toutes les nouvelles choses qui nous tombent sur la tête, la pression et la vitesse des changements, cela devient un vrai défi de tenir notre planning à jour au bout de quelques semaines. Voici la réalité de notre société de l’information…

Que devons-nous donc faire pour atteindre nos objectifs et réaliser nos rêves ? Que devons-nous faire pour éviter le burnout ? Pour retrouver le sommeil et éviter les insomnies ? Faire les choses que nous aimons faire ? Donner du temps aux gens que nous aimons ?

Comment arrêter cette sensation de gaspiller nos compétences et nos capacités ? Comment améliorer notre image ? Comment terminer ce que nous entreprenons ? Comment ne plus jamais perdre nos objectifs de vue ? Comment rester calme et détendu quelque soit la situation ? Imaginez-vous en constante progression dans une attitude calme et détendue en direction de vos rêves, en accord avec vos valeurs les plus profondes.

En 2011, j’ai découvert une méthode qui a bouleversé ma vie. Grâce à cette dernière, j’ai atteint une plus grande partie de mes objectifs personnels en 3 mois que en une année sans cette méthode. Je n’avais plus la tête sous l’eau. J’avais pris de la hauteur par rapport à mes projets, ce qui me permettait de faire des propositions innovantes à mes clients. J’ai d’ailleurs eu d’excellents retours de la part de ces derniers.

Je me souviens d’une sensation nouvelle et agréable que je ressentais à l’époque : c’était la sensation de contrôle, de toujours être à jour, de toujours savoir où j’en étais exactement. Cela va s’en dire, c’est un important facteur de confiance en soi. Je me souviens qu’avant de partir en vacances, cela ne m’a pas pris plus de 5 minutes pour rédiger un email complet et détaillé de la situation de mes projets en cours à mes collègues et à mes clients. C’était une sensation très agréable. J’avais enfin trouvé une méthode formidable ! J’allais réaliser mes rêves.

Nous nous retrouvons quatre ans plus tard, et j’utilise toujours cette méthode ! Maintenant, lorsque j’ai une deadline imminente pour la soumission de documents très importants, je suis calme et détendu parce que j’ai déjà soumis les documents il y a deux jours ou plus. J’ai une vision claire de mes priorités et de mon état d’avancement. Je suis en constante progression vers mes objectifs et mes rêves, tout en restant calme, confiant et détendu.

Lorsque je liste sur un papier mes valeurs et les valeurs que je transmets dans mon travail, aujourd’hui, elles se superposent. Je travaille moins d’heures pour produire des services et des produits de meilleure qualité. Je termine ce que j’entreprend et si je ne le termine pas, je sais exactement pourquoi. J’ai mes objectifs sous les yeux en permanence. Je me sens debout, sur le toit d’un train roulant à pleine vitesse, en train de guetter l’horizon, d’où mes rêves et mes objectifs semblent arriver à toute allure.

J’aimerais partager avec vous un des principes de cette méthode qui a changé ma vie. Si comme moi, vous aimeriez sortir la tête de l’eau et prendre de la hauteur par rapport à votre vie, ce principe est vraiment très important pour vous. Avant d’appliquer cette règle, j’avais tendance à vouloir en faire trop et à surcharger ma journée. Je pensais pouvoir tout faire «le jour même». Au final, j’étais stressé toute la journée et quand celle-ci se terminait, je n’avais pas fait 20% de ce que j’avais prévu de faire, et j’étais donc déprimé à la fin de la journée et complètement démotivé pour le lendemain.

J’ai conseillé et accompagné de nombreuses personnes dans l’apprentissage de cette nouvelle manière de voir et de faire les choses. Elles m’ont dit que la compréhension de ce simple principe leur a ouvert les yeux et ils ont vu et effectué leur travail différemment, d’une manière plus efficace et plus détendue. Cette règle simplisme consiste à «se limiter à votre travail en cours».

Définissons, d’abord, ce qui nous intéresse, c’est-à-dire: être « productif ». En général, nous entamons beaucoup plus de choses que nous ne pourrions réellement réaliser. Nous essayons de les terminer le plus vite possible. Nous plaçons toutes les tâches dans notre agenda. Comme dans une grille de coloriage et évidemment nous n’oublions pas la moindre case vide. Ainsi, nous nous sentons bien.

Dès que nous voyons un créneau, nous y glissons une nouvelle tâche. Nous nous sentons encore mieux. Nous sommes à bloc. Nous avons occupé notre taux d’activité maximum… Pourtant, ce n’est pas cela, être «productif», c’est avoir réussi à occuper le maximum de sa «capacité».

Le fait d’être «productif», du latin pro- «en avant» et ducere «conduire», c’est d’avoir réussi à parcourir la plus grande distance sur le chemin des ses objectifs, dans un laps de temps qui vient de s’écouler. Par opposition, le mot «capacité» tire ces origines du mot latin capacitas qui est la faculté de contenir. Etre capable de contenir un certain nombre de tâches ne signifie pas être productif pour autant.

Faisons, la comparaison, et non l’analogie, avec le tronçon d’autoroute Genève-Lausanne. On voit que le tronçon d’autoroute est au maximum de sa capacité et…, de ce fait, est bloqué ! Une autoroute peut contenir 100% de véhicules, mais au-delà de 65%, la circulation s’écoule lentement et à 100% la circulation s’arrête complètement !

Le motard est la dernière case vide que nous nous sommes empressés de compléter. Il y a encore de la place, mais la tâche n’avance plus. De la même manière, lorsque nous avons occupé le maximum de notre capacité, nous ne sommes plus productifs et les tâches ne s’écoulent plus à une vitesse optimale. À l’instar de ce motard, une simple tâche prend beaucoup plus de temps qu’elle ne le devrait. Ce n’est pas parce qu’il y a encore de la place qu’il faut rajouter un véhicule supplémentaire. De la même manière, notre cerveau a besoin d’espace pour fonctionner sainement.

Nous sommes souvent tenté de travailler sur plusieurs tâches en même temps – c’est ce que l’on appelle du «multitasking» – mais cette manière de travailler est également très mauvaise pour notre cerveau et contre-productive, comme l’ont démontré différentes études, dont celle du professeur Clifford Nass de la fameuse université de Stanford. Cette étude a démontré que de faire du multitasking n’améliorait pas nos performances, mais pouvait en plus détériorer les capacités de notre cerveau qui nous aident à nous concentrer. Bien entendu, des fois, nous n’avons pas le choix, mais il serait vraiment intéressant de tenter d’éviter ce genre de situation.

Les personnes qui ne connaissent pas ce principe ont tendance à vouloir en faire trop et à surcharger leur journée d’une manière contre-productive. Elles pensent pouvoir tout faire «le jour même». Le résultat, c’est qu’elles font beaucoup moins qu’elles ne le pourraient et elles sont stressées toute la journée, alors qu’en limitant le nombre de tâches différentes dans notre journée, nous sommes beaucoup plus productifs. Nous prenons également de la hauteur par rapport à notre travail.

Voici une méthode simple et efficace pour appliquer ce principe :

  • En commençant votre journée (avant de regarder vos emails), prenez une feuille de papier ou un fichier dans votre ordinateur.
  • Faites une première liste de tout ce que vous aimeriez accomplir dans la journée. Ne prenez pas plus de 5 minutes pour faire cette liste.
  • Dans une deuxième liste, gardez les 3 éléments les plus importants.
  • Jetez la première liste. Vous avez votre objectif pour la journée.
  • Commencez directement à travailler sur le premier élément sans vous laissez distraire, ni par l’email, ni par un collègue, ni le café. Faites une pause de 5 minutes toutes les 25 minutes.
  •  Vous pouvez faire une pause un peu plus longue au bout d’une heure.

Il est important de :

  • Ne pas vous laissez distraire tant que vous êtes dans cette période de 25 minutes
  • Ne pas rester derrière votre écran pendant cette pause de 5 minutes et éviter celui de votre smartphone également ;-). Par exemple : levez-vous et allez cherchez un fruit ou un verre d’eau ; regardez au loin par la fenêtre ; etc…
  • Ne laissez pas une tâche «non-terminée», avant de passer à la suivante.

Votre limite peut être plus élevée ou plus basse que trois. C’est à vous de trouver le bon chiffre. Cette limite peut également varier selon votre humeur, votre état de santé et les circonstances. Ce qui est important, c’est de chercher cette limite et d’essayer de s’y tenir. Évidemment, selon les circonstances, vous pouvez également être amené à dépasser cette limite et voir même à faire du multitasking.