Quel rapport entre la Pédagogie Montessori et un Innovation Lab ?

Je m’intéresse à la pédagogie Montessori, depuis environ 2014. À l’époque, j’étais marié, mais je n’avais pas encore d’enfants. Je l’ai découvert et je m’y suis intéressé, après avoir vu et passé du temps avec la famille et les enfants de mon ami Siraj Samsudeen. J’y ai également reconnu l’attitude et l’esprit que portaient mes parents à notre égard et dans notre éducation (je n’ai pas fait d’école Montessori). C’est à partir de ce moment là que j’ai commencé à m’intéresser à Maria Montessori et son #Innovation dans le monde de la pédagogie dans les années 1900 !

Du coup, vous imaginez ma surprise, quelques années plus tard après avoir intégré le monde de l’#innovation en entreprise, je découvre un Mathieu Menet à ~54,2 km de chez moi qui a passé 2 semaines dans les écoles Montessori et 4 ans chez LEMO pour faire le lien entre le monde de l’ #innovation en entreprise et la pédagogie Montessori ! Il a remporté d’ailleurs un prix de l’innovation face à PepsiCo et Philips dans une compétition internationale.

Aujourd’hui, je partage avec vous mon entretien avec Mathieu Menet.

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HAMIDUL: Alors dans cette vidéo, on va parler de Montessori et d’Innovation. Bonjour, bienvenue sur le blog Les-Supers-Entrepreneurs.com. Je vous rappelle si ce n’est pas déjà fait, vous pouvez télécharger le guide gratuit « Entreprendre pas à pas et avec efficacité ». Un guide où je partage avec vous la solution aux trois problèmes que rencontrent les entrepreneurs quand ils démarrent. Soit des entrepreneurs en startup ou des entrepreneurs dans des organisations existantes quand ils veulent lancer de nouveaux produits ou de nouvelles solutions dans des organisations existantes. Aujourd’hui, j’ai la chance et l’honneur de pouvoir interviewer Mathieu Menet, qui est responsable innovation aux Transports publics lausannois, YouTuber et auteur de plusieurs livres. Mathieu, bonjour! Merci, d’avoir accepté cette interview. Salut!

MATHIEU: Salut Hamidul, avec plaisir.

Qui est Mathieu Menet ? (1:02)

HAMIDUL: Est-ce que tu pourrais te présenter ?

MATHIEU: Oui, avec plaisir. Donc, Mathieu Menet, je vais avoir bientôt 35 ans à la fin de l’année, marié, 2 enfants. Le deuxième qui est arrivé quelques semaines. Je ne sais pas si c’est pour ça, j’ai une sale tête, c’est normal pas de soucis. Et puis, à la base j’avais le rêve de gosse qui était d’être pilote de chasse. J’ai réalisé ce rêve à l’âge de 23 ans. J’en ai vécu pendant à peu près 4 ans. Et puis, après je voulais une vie de famille. Donc les deux, ce n’était pas très compatible. Voilà, c’est comme ça que je suis arrivé en Suisse alors qu’à la base je suis Français. Donc, j’arrive en Suisse, fin 2011. Et à cette époque-là, c’est comme ça que j’ai commencé à me reconvertir entre guillemets dans l’innovation et maintenant, ça fait à peu près bientôt 9 ans que je me spécialise dans la mise de structure d’innovation pour les entreprises. Et actuellement, en fait mon temps, il est partagé entre mes activités de la responsable innovation à la ruche qui est la plateforme d’innovation des transports publics de la région lausannoise et mes activités d’Indépendants à côté

Quel est le rapport entre la pédagogie Montessori et un Innovation Lab ? (2:05).

HAMIDUL: Super, merci. Alors, moi quand je t’ai contacté pour la première fois, je m’intéressait depuis quelques années à la pédagogie Montessori. Et je suis tombé sur ton blog, à l’époque et tu parlais de comment tu avais transformé ou adapté l’éducation, la pédagogie Montessori dans l’entreprise dans laquelle tu travaillais, il y a de cela quelques années. Est-ce que tu pourrais expliquer ce travail ou l’objet de ce travail?

MATHIEU: Ouais, avec plaisir. Donc là, on remonte en 2014, gros plan sur le passé. Six ans déjà, c’est fou comment ça passe vite. En fait c’était assez intéressant puisqu’à l’époque, je faisais une formation donc, à l’EPFL donc, Exécutive MBA en Gestion des Technologies et en Innovation. Je devais faire, donc un projet de Master à la fin. Et comment m’est venue cette idée-là. En fait, ma femme à la base est Educatrice Montessori. Donc, on a un tout petit peu échangé comme ça sur l’éducation Montessori. Mais, j’ai jamais fait le lien, en fait entre le monde l’éducation, plutôt business et l’éducation Montessori. Et un jour, on discutait avec ma femme le soir et elle me dit une citation de Maria Montessori qui disait: il ne faut pas éduquer les enfants sur nos connaissances actuels (puisqu’on ne sait pas de quoi se refait leur futur). Il faut plutôt leur apprendre à s’adapter (puisqu’on ne sait pas de quoi sera faite leur futur). Et donc, pour moi…la sortie de cette phrase-là ça a beaucoup raisonné chez moi avec le monde de l’innovation. Je me suis dit que mais, c’est ce qu’on fait dans l’entreprise. C’est-à-dire qu’on n’a pas de certitude, on sait pas ce qui va se passer plus tard. Par contre ce dont on est sûr c’est qu’il va falloir s’adapter. Il va falloir développer une meilleure capacité d’adaptation. N’importe quelle perturbation, n’importe quelle situation qu’on met en place et c’est là que j’ai commencé par faire les liens. J’ai commencé par creuser, à lire pas mal les livres de Maria Montessori. Et finalement, quand on creuse un petit peu ces sujets-là et aussi les sujets d’innovation, ce dont on se rend compte c’est que les plus connus, on va dire dans les innovations, tu prends les Jeff Bezos, les fondateurs de Google. T’as plein de personnes dans le monde et ils appellent ça même aux Etats-Unis. C’était vraiment un phénomène qu’ils appelaient la Mafia Montessori et toutes ces personnes, les points communs qu’ils ont dans leur enfance c’est qu’ils sont passés par une école Montessori. Et je me suis dit à l’époque: « est-ce-que qu’il y a un lien entre les deux. Et finalement, je suis parti faire 2 semaine dans les classes Montessori en Suisse pour essayer de comprendre, mais qu’est-ce-qui fait que les enfants qui passent par-là, peuvent devenir potentiellement de bons innovateurs, en fait et c’est là que tout à commencer.

Qu’est-ce que la pédagogie Montessori ? (4:45)

HAMIDUL: Pour ceux qui ne savent pas ce que c’est que l’éducation, la pédagogie Montessori. Est-ce que tu peux expliquer ça de manière synthétique?

MATHIEU: Alors, la pédagogie Montessori, en gros c’est un mouvement, de mémoire, dans les années 40 ou 50. En fait, à la base c’est le mouvement de l’école active. Donc, au lieu de dire qu’il y a un professeur et tous les élèves sont en face et font la même chose en même temps. Finalement, on va avoir une classe, plus en open space, on va dire si on fait le parallèle avec le monde en entreprises, où les enfants arrivent. Il n’y a pas de programmes définis et c’est les enfants, qui vont décider eux-mêmes, ce qu’ils vont faire aujourd’hui avec l’appui du professeur mais Il ne s’appelle pas professeur Montessori. Comment il s’appelle?

HAMIDUL: Ce n’est pas un enseignant.

MATHIEU: En, fait c’est un éducateur Montessori. Et en fait, les enfants arrivent dans une classe oú il y a plein d’open space, il y a des étagères et tout le matériel à disposition, des matériels pour faire des mathématiques, pour faire du Français, pour faire de la vie pratique, [Inaudible], etc. Je sais que ces matériels là évoluent en fonction des tranches d’âges. Et première chose qui m’avait surprise, c’est qu’il n’y a pas de cours, il n’y a pas de programmes prédéfinis. Les éducateurs savent que les élèves doivent faire ça et ça à la fin d’année et finalement, c’est l’enfant, lui-même qui va découvrir, qui va s’adapter et qui va apprendre à son propre rythme. Ça c’est un premier point qui est un peu différent par rapport aux habitudes. Et le deuxième point qui est aussi intéressant c’est-à-dire que c’est des classes multi-âges. Ils font les trois ans en même temps. Donc, tu vas voir des enfants de 0-3, de 3-6, de 6-9, 9-12 etc… et en fait les plus grands, apprennent aux plus petits. Et puis t’as ce côté, un petit peu émulation où le petit va chercher le grand qui a la connaissance pour lui montrer le matériel, comment apprendre, comment l’utiliser. Et en fait, les enfants vraiment qui sont indépendants [Inaudible] leur éducation. Et ça par rapport à l’approche, un petit peu classique [Inaudible] à l’école est passé complètement aux antipodes quoi.

HAMIDUL: Un lien que je fais aussi avec un de tes projets, c’est: le Minimum Variation Lab. C’est intéressant. Je fais le lien avec Maria Montessori, elle aussi a commencé par de petits groupes d’étudiants, en fait des enfants défavorisés et elle a commencé. Elle était bonne, elle était très célèbre. Je crois que c’est la première femme médecin ou quelque chose comme ça.

MATHIEU: Oui, exactement.

HAMIDUL: Et puis, elle a commencé par s’intéresser des enfants défavorisés. Et tout le monde dit: « Qu’est-ce-que Maria Montessori fait avec ces enfants-là. Et puis, petit à petit, en croyant, en développant des compétences avec les méthodes qui sont enseignées aujourd’hui dans la pédagogie Montessori. Elle a pu développer ces enfants-là et puis [Inaudible] international. Ça c’est un lien que je fais aussi avec tout ce qui est minimum variable, minimum variable Product, Minimum Variable Innovation Lab avec ce que tu fais. Je trouve que ça fait un lien avec l’éducation, la pédagogie Montessori.

Deux semaines d’enquêtes dans différentes écoles Montessori (8:04)

HAMIDUL: Du coup, bah qu’est-ce-que t’as découvert au bout de ces deux semaines d’investigations, d’enquêtes, il me semble? Du coup, t’étais dans l’entreprise où ta femme travaillait ou t’étais dans d’autres établissements, en fait ?

MATHIEU: Alors, oui ma femme travaillait dans un autre établissement et puis moi j’ai visité plusieurs écoles Montessori en Suisse. Et ce qui est intéressant…

HAMIDUL: En Suisse. Et t’as fait combien de temps là-bas?

MATHIEU: Oui, en Suisse pendant deux semaines, j’ai fait plusieurs écoles, plusieurs classes différentes pour observer. Et ce qui est intéressant, c’est ce côté observation qu’on retrouve beaucoup dans le secteur de l’innovation de la culture, dans l’éducation Montessori. Parce que dans chaque classe Montessori, il y a toujours, une chaise vide dans un coin de la classe qui est à disposition pour des gens qui veulent venir observer. Et donc, les enfants sont habitués à voir des étrangers qui restent dans la salle, 2 heures, 3heures et même une journée pour observer ce qui se passe. Et ça, ça fait vraiment parti de la culture, etc. et c’est vraiment intéressant. Pour revenir à ta question, moi, ce dont je me suis rendu rapidement compte, en fait, c’est que… le parallèle que j’avais fait c’est que toutes les compétences qu’on dit généralement nécessaire pour être un bon innovateur, la remise en question, l’observation, l’expérimentation, la socialisation, etc. en fait, en gros, moi je me dis que 8 en 3% des compétences nécessaires pour être innovateur sont enseignées dans les écoles Montessori. Et là c’est un parallèle assez important et là je me dis il y a truc en fait. Je me suis dit: » mais est-ce-qu’on ne peut pas apprendre des choses dans l’éducation Montessori qu’on va prendre et qu’on va mettre en pratique dans l’entreprise pour faciliter comme ça l’innovation en entreprise et booster comme ça l’innovation en entreprise ». Et c’est comme ça, j’ai développé tout une posture et tout un concept qui s’appelait à l’époque Montevation. Donc c’était une contraction de Montessori et Innovation, qu’on a mis en place pour l’entreprise dans laquelle je travaillais avant et qui s’appelait LEMO. Et avec ça en fait, on a pris un groupe de collaborateurs ou des amis sous la moulinette comme ça inspiré de ce programme-là de l’éducation Montessori pour booster leur capacité d’innovation sous un format de 06 mois et à la fin des 06 mois, on a pu mesurer comme ça une amélioration de 23% sur la capacité d’innovation mettant, en fait en place cette méthode-là.

L’approche Montessori développe les compétences d’un individu à innover (10:36)

HAMIDUL: T’as dit 83% de compétences ?

MATHIEU: Ouais, exact.

HAMIDUL: Qui était la compétence d’un innovateur que t’as reconnue dans les compétences développées sur les enfants Montessori.

MATHIEU: Exactement.

HAMIDUL: Alors, c’était quoi t’as comparé les compétences, les critères des innovateurs célèbres et ceux développés dans la pédagogie Montessori ?

MATHIEU: Oui, en fait t’as un livre qui s’appelle « Innovators DNA » qui a été écrit par Jeff Dyer. Et de ce livre-là, il explique les grandes compétences nécessaires qui pourraient se faire innover ou être beaucoup plus innovant. Et la première question c’est la posture, c’est dire courage innové et pour avoir le courage innové, il faut être capable de prendre des risques, il faut être capable de remettre en question le statut-co c’est une posture de courage de dire que je vais aller contre vents et marrées, remettre les choses en question. Donc, là c’est déjà le point de départ. C’est Jeff, d’ailleurs qui a écrit ce livre-là. Donc lui ça parle de cette posture-là. Donc une fois que t’as ce courage innové, ensuite tu rentres dans ce qu’ils appellent des compétences qui sont plutôt comportementales. Donc, tu vas questionner les choses, remettre en question. Tu vas observer comment ça se passe à droite et à gauche. Tu vas expérimenter un élément important et voir ce qui se passe. Tu vas faire du réseautage. Alors, le réseautage, ce n’est pas pour accélérer ton ascension sociale. Mais c’est plutôt tu vas chercher des gens qui ont des points de vue complètement différents. Moi je suis ingénieur, je vais discuter de mes problèmes avec un artiste pour un point de vue complètement opposé au mien et ça va m’ouvrir comme ça de nouvelles perspectives. Et plus tu boots comme ça ces capacités d’expérimentation ou ces capacités comportementales, finalement dans ton cerveau ça se passe comme une sorte de puzzle. Ça met plein de puzzle dans ton cerveau et à un moment donné ton cerveau va faire un lien avec tout ça et c’est comme ça t’as des idées innovantes. Et, lui Jeff, il est parti comme ça de cette posture-là et c’est ce schéma comportemental qu’il explique dans son livre. Et quand j’ai comparé ça dans les écoles ou les classes Montessori, je me suis rendu compte qu’i y avait 8 en 3% de ce que demandait Jeff qui était enseigné dans les classes Montessori. Donc finalement les élèves qui sont dans les classes de 3 années vont aller chercher les grands qui ont le plus de connaissances. Donc, ils vont socialiser comme-ça pour pouvoir apprendre et ils vont expérimenter énormément à travers du matériel puisque c’est du matériel qui est mis à disposition.

HAMIDUL: C’est très manuel. Tout qui est…

MATHIEU: Exacte, ouais. Parce qu’un fait intéressant qu’elle avait découvert un tout petit peu intuitivement, Maria Montessori, à l’époque. Cela a été prouvé, je crois scientifiquement qu’il y a 3 ou 4 ans de cela, on avait fait sorti un article là-dessus. En gros c’est: plus tu mélanges tes sens, plus ça rentre dans ta mémoire profonde, ce que tu fais. Et en regardant tout le matériel de Montessori où ce n’est pas seulement du passif où c’est par l’oreille où par les yeux, où par du touché. On va sentir, on va toucher. Ce qui fait que les enfants apprennent plus rapidement tout ce qui est enseigné dans les classes Montessori.

HAMIDUL: Moi j’ai des jumeaux, des garçons et avant ma femme quand elle était…quand j’ai su que j’allais avoir d’enfants jumeaux, j’ai essayé de savoir les gens qui étaient passés par là, des parents jumeaux et des gens qui étaient jumeaux, tu vois. Et puis un truc qui était en paterne avec l’innovation et qui ressortait c’était de comparer les enfants entre eux, on comparait les jumeaux, il était comme-ça, il était rapide et moi, dès le début j’ai affiché de l’autocollant qui disait: » interdit de comparer les enfants ». C’était aussi des faux-jumeaux, ce n’était pas identique et j’ai poussé ce truc-là de ne pas comparer les enfants. Justement, j’étais très sensibilisé sur ce chemin- là. Du coup j’ai commencé à écouter le bulletin de Maria Montessori en audible. Et le fait de ne pas comparer que je trouvais intéressant. Et parlé de relations normales, on a tendance à faire ça. Et les gens ne comprennent pas autour de moi. C’est naturel et j’ai trouvé ça super intéressant. Tu parles de socialisation, de resauter puisqu’on peut se sentir en danger tout le temps. C’est le cas en entreprise, dans la société en général. Et ne pas mettre en compétition l’un par rapport à l’autre, je trouve que c’est un esprit, en fait.

MATHIEU: Ouais, c’est clair. Donc, tu ne fais pas parti des parents qui achètent les mêmes habits pour les deux alors?

HAMIDUL: Non, j’essaie de ne pas vexer les gens. Ils m’accusent. Oui j’ai remarqué sur Facebook. Ils n’ont pas beaucoup de photos sur Facebook et dès fois quand je suis avec les gens, ils me disent: » j’ai regardé les photos, ils ne sont pas de la même manière ». Dès fois, il y a des gens qui se donnent la peine de chercher les mêmes photos. Et tu vois, moi je dis rien. Je ne fais pas parti de ceux qui les habillent de la même manière, mes petits.

Compétences à innover des collaborateurs augmentés de 23 % (16:00)

Et du coup les 23 % que tu as obtenu, après ces 6 mois, c’était des idées qui s’étaient transformées en produits, en concepts, c’était quoi en fait ?

MATHIEU: No, en fait, on était vraiment parti du livre de Jeff « Innovators DNA » qui à partir de [Inaudible] sortait des profils, des innovateurs d’idées, le réalisateur, celui qui avait beaucoup plu de difficultés à avoir des idées, mais dès que tu donnes quelque chose, une tâche à faire, il va la faire tout de suite. Donc, en gros c’était un milieu de développeurs, c’était la passerelle entre l’innovateur et le réalisateur. Donc on était parti un peu de ces profilages-là qui étaient donné dans le livre. Et, on a mesuré comme ça à travers différentes questions, les activités et ce qu’ils mettent en pratique. Puisqu’on se rend compte que si t’es plus innovant, il faut changer ton comportement au quotidien. Donc, finalement, c’est des façons de faire, des activités que tu fais

au quotidien que tu dois changer. Et ça, on a eu un gros débat avec l’un de mes premiers mentors d’innovation, Le Rogue. On a eu un petit différend là-dessus, la fois dernière où lui estimait que l’innovation, c’est quelque chose d’innée et qu’on ne pouvait pas apprendre. Mais moi, j’étais encore naïf mais je pars du principe que c’est juste du changement de comportement. Après tu veux ou tu ne veux pas, c’est juste du changement de ton comportement au quotidien que tu peux être plus innovant. Et donc, on a identifié comme ça ces verticaux comportements sur lesquels tu peux jouer pour pouvoir être plus innovant. Et en fait de temps en temps, on a tenté de faire une petite évaluation avec l’équipe. On a demandé: « est-ce-que tu es posé des questions, aujourd’hui. Qu’est-ce-que tu as fait aujourd’hui, etc. Donc ça nous a servi à mesurer l’évolution de l’innovation comportementale avec des personnes. Et c’est comme ça, on a pu mesurer une amélioration de 83% globalement sur la capacité d’innovation, en fait.

Quand l’innovation se mêle au développement personnel (17:50)

HAMIDUL: Excellent, donc c’est du développement personnel quelque part?

MATHIEU: Ouais. Mais on est tellement malin-là dessus. Comment tu peux inciter les gens à changer de comportement pour arriver à des comportements plus innovants et avoir plus de capacité, en fait.

HAMIDUL: C’est intéressant ça. Et quels sont les feedback que tu reçois puisque c’est du développement personnel, tu dois avoir des retours assez forts, en fait.

MATHIEU: Ouais, en fait-on rejoins de ce que je disais. Est-ce que t’es confiant puisque l’entreprise n’est pas un environnement de facto confiant. Donc, en fait quand tu mets en place des programmes qui sont assez différents, les gens au début ont assez peur. Ils croient que c’est un traquenard. Est-ce que tu es vrai à un moment où tu veux m’utiliser, en fait. Et puis, une fois que t’arrives à briser cette glace et à créer ce climat de confiance, c’est là que les gens se mettent en mouvement, testent des choses, etc. Et ce qui est intéressant, c’est où on a eu beaucoup de retours négatifs, c’est pour les profils créatifs. Sur le coup, on les mettait sur des programmes sportifs ou sur des programmes à suivre, des activités à suivre et à faire. Ensuite, eux ça les bridait et ils se disent: » attends, mais moi je suis opprimé. Ils me disent ce que je dois faire, etc., or moi j’ai beaucoup plus tendance à faire ce que moi je veux, quand je veux, etc. ». Et finalement les retours négatifs, on les a plus eus sur les côtés, les profils très créatifs et autour de ça. Et les anecdotes marrantes c’est que vu qu’on incitait les collaborateurs à faire de nouvelles activités chaque jour, ils faisaient un petit rapport personnel dans un carnet de bord. Donc, ça c’est un journal de bord, ça permettait de voir ce qu’is faisaient et puis on échangeait là-dessus. Puis il y en a un qui me dit: » Et bah, merci beaucoup, j’ai essayé de faire une nouvelle chose. J’ai essayé de prendre le bus, finalement, j’ai dû en prendre 03 et je suis arrivé, en retard au travail. Donc, merci pour cette nouvelle expérience.

HAMIDUL: Woao! Excellent.

MATHIEU: Mais il y avait plein d’autres petites anecdotes qui étaient comme ça quand même.

HAMIDUL: Comment se fait-il que les profils créatifs se sont-elles bridés. Puisque finalement, c’est-à- dire que cette approche n’est pas adaptée à tout le monde? Comment tu expliques ça, en fait?

MATHIEU: Ouais. En fait ce qu’on voit c’est que les profils créatifs n’ont aucune réflexion par arborescence. C’est-à-dire qu’ils vont partir d’un point et ça va générer 3 à 4 points. Et il n’y pas une logique séquentielle dans ce qu’ils font. Et nous, on est arrivé avec un programme un petit peu comme un programme de Coaching Sportif pour booster leurs activités. Mais, qui fait entrer dans un processus où tel jour, tu fais ça et tel heure, etc. Tu dois faire tel exercice sur ceci. Et c’était un peu médical et scientifique. Et ça les poussait d’aller de la logique arborescente à une logique séquentielle. Et ça en fait, ils sont beaucoup moins à l’aise avec ça et je pense que la raison principale qui se cachait derrière c’était on les forçait à faire des choses séquentielles qui pour eux, est l’habitude de plutôt piocher à droite et à gauche et d’avoir cette logique arborescente, en fait.

Et concrètement, cela a fonctionné comment ? Un exemple (20:55)

HAMIDUL: D’accord. D’accord. Donc, on a parlé de remise en question, de socialisation, d’expérimentation et de non-compétition, c’est quoi le bon terme. Comment t’as transposé ça, en fait à l’époque dans le cadre de ton entreprise? Un exemple, tu vois. Prenons l’exemple de la non-compétitivité ou de la socialisation. Comment t’as pu transposer ça dans le cadre de ton entreprise?

MATHIEU: Ouais, on avait tout simplement incité les participants à faire des activités qu’ils n’avaient pas l’habitude de faire. Et aller dans des événements associatifs et faire du networking, etc…Mais qui sont antipodes de leurs habitudes. Par exemple, on prend quelqu’un qui est ingénieur et lui dit: “Est-ce que tu as l’habitude de faire de l’art? Non pas du tout. Alors, il y a plein d’activités artistiques ce soir. Il y a une exposition à tel endroit, va discuter avec les gens dont tu pourras rencontrer des gens qui sont complètement à l’opposé de tes habitudes ». Donc, on allait chercher des activités qui sont complètement aux antipodes de ces habitudes et on lui dit: “va faire ça ». Et va rencontrer des gens qui sont aux antipodes de tes habitudes. Et ça a été très bouleversant pour certaines personnes.

Des compétences aux idées et des idées au produit (22:15)

HAMIDUL: Ok! C’est très intéressant. Du coup, là c’est du développement personnel sur la personne. Est-ce que cette personne avait du projet. Comment dire, là c’est un cours d’innovation, est-ce que la personne avait un projet d’innovation autres le développement personnel de l’employé ?

MATHIEU: Donc la première étape du programme, c’était comment on peut booster la capacité des gens. Booster la capacité c’est-à-dire comment je peux avoir la capacité d’innovation? Donc, là on revient sur le schéma comportemental de Jeff dont je t’ai parlé. Donc, là c’était la première étape du programme Sportif de comment on peut générer des idées d’innovation. Et ils remplissaient leurs petites idées dans un carnet et une fois, après avoir mis en place ce programme de six mois où on avait mesuré comme ça 63% de la capacité d’innovation. Ensuite, on a récupéré toutes ces idées. On a fait une sélection, on a fait un tri et on les a entrer dans une démarche de mise en œuvre après la capacité d’innovation. Et c’est là qu’on a commencé à peu près 8 ans, maintenant, je commençais à tester les méthodes du Lynn Startup, de design [Inaudible] et là on commençait à toucher du doigt ces méthodes-là pour tester le potentiel de chaque idée.

HAMIDUL: Est-ce que c’était l’initiateur de l’idée qui était de mettre en place l’idée ou alors c’était par quelqu’un d’autre?

MATHIEU: Alors, ça c’était ma grosse, grosse, grosse erreur de l’époque. Si je devais revenir en arrière, je pense il y 8 ans de cela, ça peut être différent. Mais là c’était une grosse erreur. Où j’étais parti dans des démarches scientifiques en me disant: »ouais, voilà ça c’était les idées que potentiellement intensifiées intéressantes en liant avec la stratégie d’innovation de l’entreprise. Voici ces quatre idées qu’on voulait creuser, en fait et donc finalement l’idée-acteur, la personne qui était derrière l’idée restait sur son idée, comme ça on coupait le lien. Et ensuite, on a forcé des équipes en fonction des profils complémentaires. Celui qu’on savait qu’il était innovateur, réalisateur, qui était développeur, etc…avec les profils d’innovation qu’on avait fait. C’est-à-dire qu’on va créer l’équipe idéale en terme de compétences et on va forcer autour d’une idée en fait. Et ça à l’époque, c’est la grosse erreur qu’il ne fallait pas faire puisqu’il n’y avait pas d’émulation. C’est quelque chose qui est forcé. Ils ne se sont pas retrouvés autour d’une idée naturellement. Et si c’est quelque chose que je devais faire, même si les gens n’ont pas de profils complémentaires. Même si t’as des profils qui se répètent, ce sont des gens qui se retrouvent par passion autour d’une idée et c’est quelque chose qui est important en innovation.

HAMIDUL: Juste pour qu’on se comprenne bien. T’avais combien de personnes?

MATHIEU: On n’était 23 ou 24 personnes si je ne dis pas de bêtises.

HAMIDUL: Alors 23 personnes qui génèrent 23 idées. Et après ces 23, tu les regroupes sur 4 idées. C’est bien ça?

MATHIEU: Ouais, c’est bien ça.

HAMIDUL: Ok. Une sélection d’idées et après, tu recrutais des gens sur cette sélection-là.

MATHIEU: Oui.

Programme d’intrapreneurs / entrepreneurs en entreprise (25:36)

HAMIDUL: de manière, on peut dire forcer. Et t’as dit que c’était une erreur si on rentrait dans le schéma. Et parlant de l’erreur, est que tu as eu l’opportunité de pouvoir le refaire finalement ?

MATHIEU: Oui. On l’a refait un peu différemment et ça s’appelait: Shape the Future qui est un programme d’intra-preneur qu’on avait mis en place. Et en fait, la création d’équipe, on l’a faite pour qu’elle se fasse de manière naturelle. Donc c’est un programme d’accélérateur d’idées en interne sur 06 mois aussi, inter-filial dans le monde l’entière. En fait, il y avait des gens, porteur de projets et des gens qui voulaient participer. On a fait un peu de matching, etc. On a incité les gens à se rencontrer, à échanger. Mais, arriver à un moment donné, il y avait une deadline qui disait: “vous devez postuler à votre idée à cette date-là, vous devez avoir une équipe, vous devez avoir un sponsor qui devait être un cadre supérieur ou un membre de la direction, etc. Plus vous avez des gens d’horizons différents, plus vous avez du multi-site, des multifonctions, des multitâches, plus vous gagnez des points bonus pour votre équipe. Mais c’est des gens qui se faisaient eux-mêmes leur équipe, en fait. Donc généralement, le porteur d’idées ou le porteur de projets d’innovation à les pitch chez lui-même, aux personnes qu’il pensait, aux collègues, etc… et créer autour de lui, son équipe mais par intérêt, par passion et par personne extérieure [Inaudible]. Et on a fait ça et c’était le jour et la nuit aux premiers essaies, ça c’est clair.

HAMIDUL: Ah, oui. Ça pousse un peu le côté socialisation dont on parlait dans Montessori.

MATHIEU: Ouais.

Comment passer du Problem / Solution Fit au Product / Market Fit (27:13)

HAMIDUL: Et là ça a marché. Du coup, tu n’as pas trouvé le modèle parfait ou t’as encore appris des choses dans cette intervention, on va dire?

MATHIEU: Là ce que j’ai appris sur cette phase-là c’est la partie mise en production qui est à peu près un cheval de bataille de mon côté depuis 4 ans ou 5 ans. Malheureusement, je n’ai pas encore trouvé la formule magique.

HAMIDUL: Tout ce dont on parle, c’est du skill puisque t’as trouvé un petit business modèle qui fonctionne à petit échelle, ça marche, ça apporte de la valeur.

MATHIEU: Exactement, ouais. Et puis ce qu’on voyait c’est que ça se faisait bien cette partie proc, donc prof. de concept, cette partie pilote, apporter les premières parties de faisabilité, d’attractivité, de viabilité et ensuite quand on a dit il y a un truc qui est bien. On a du potentiel, on a des retours clients. Maintenant, il faut quelque chose de standard qui vienne de l’entreprise. En fait, ce transfert un petit peu de, il y a beaucoup d’échanges autour de ça avec le dernier bouquin de [Inaudible] cette partie exploration vs exploitation. A quel moment, je fais le Transfer, dans quelles conditions. En fait, ce point à faire entre les deux mondes, il est assez. Enfin c’est compliqué et c’est là pendant ce programme que j’ai vraiment touché du doigt cette sensibilité sur la transition et actuellement, je n’ai pas encore la formule magique à te dire et je ne sais même pas s’il y a en a une, en fait.

HAMIDUL: Justement, je ne sais pas si t’avais lu le bouquin sur mon lien LinkedIn?

MATHIEU: Oui.

HAMIDUL: Et lui, il découpe en trois parties donc. De ce que j’entends, toi tu parles de ce côté marketing.

MATHIEU: Exact.

HAMIDUL: C’est-à-dire que t’as fait des interviews. Tu n’as pas vraiment un produit qui est plus ou moins automatisé. Et c’est plutôt cette étape-là en fait. Tu passes des interviews, [Inaudible]. Ce n’est pas encore le scale en fait. Ouais. Ce bouquin-là, je le trouve plis intéressant par rapport aux [Inaudible] qu’ils donnent, en fait. T’as des chiffres et tu sais très précisément ce qu’il faut que tu fasses à cette étape-là. Ça te permet d’avoir une vue sur les éléments. Je crois que je suis dans cette partie-là aussi.

MATHIEU: Il y a tout le monde qui chamaille en ce moment là-dessus. C’est un gros sujet de discussions.

HAMIDUL: Ouais, ce bouquin-là, c’est un des meilleurs pour moi, pour l’instant. Et je n’ai pas lu le bouquin-là [Inaudible] Invincible c’est ça non?

MATHIEU: Oui, Invincible et Compagnie. C’est intéressant puisqu’il parle de leur business model Canvas et il t’explique des schémas types de business model Canvas, comment faire une transition d’un domaine vers un autre, en fait. Ou comment Amazon a fait pour se développer. Comment IT à faire beaucoup se développer. En fait ils en ont identifié et modifié des paternes donnant des business model canvas. Et ils font un petit peu de comparaison avec le blueprint d’un Architect en disant: “tu poses ce blueprint actuel et ce que tu dois faire avec ton business model canvas pour pouvoir transformer ton entreprise et aller à la prochaine étape, en fait ». C’est hyper-intéressant.

Business Model Canvas – Alex Osterwalder, Yves Pigneur (~30:32)

HAMIDUL: Super. Alors moi, j’étais allé à une conférence, il a deux ans, quelque chose comme ça. Moi j’étais juste allé parce qu’il y avait Alex [Inaudible] qui étaient en même temps sur la scène et qui parlait. Alex Osterwalder a posé la question: Qui connait pas le business model canvas ? Et j’ai halluciné parce qu’il y avait peu de gens qui ont levé la main. J’ai regardé autour de moi et c’était incroyable. Évidemment, c’était une conférence à Genève sur l’innovation. Un truc, organisé par le canton de Genève. On parlait d’innovation. J’ai trouvé ça incroyable. Voilà, c’était une petite parenthèse pour dire à ceux qui nous écoutent que si vous ne savez pas ce que c’est que le business model Canvas, alors vous avez un problème.

Qu’est-ce que le Minimum Viable Innovation Lab (32:13)

Alors, revenons à notre discussion. Tu travailles sur un projet, qui est Minimum Variation Lab et quand j’ai vu ça, je me suis dit: » il est en train de rendre ce qu’il a fait chez Lemo et puis chez Transports publics lausannois générique. Parce que tu l’as une fois et tu le copies ailleurs, mais t’arrives à rendre quelque chose de générique, en fait. Et c’est la démarche à laquelle tu es.

MATHIEU: Ouais. En fait l’approche est un petit peu différent. C’est vraiment posé sur papier les 8 années d’expérience dans la mise en place de structures d’innovation dans les entreprises et ce que je me suis rendu compte principalement, surtout ces 02 dernières années, et si on revient un tout petit peu en arrière avec les deux années de Montevation, de Montessori, j’ai identifié les freins principaux à l’innovation en entreprise et un principal c’est que l’innovation est une boîte noire pour la plupart des gens et incluant les équipes de direction de board et t’as finalement tellement d’idées qui rentrent en Input et l’innovation en output. Et ce qui se passe entre les deux, c’est comment on fait pour passer d’idées à l’innovation via un faisable attractif et comment le mettre en pratique. Il y a très peu de gens qui connaissent le mécanisme derrière. C’est un peu comme voler mais t’as pas beaucoup de gens qui connaissent la mécanique dynamique derrière pour pouvoir expliquer comment tu fais voler un avion par exemple. Et je trouve que c’est le même cas avec l’innovation. Tout le monde a conscience que c’est l’innovation qu’il faut de la nouveauté, etc… mais finalement, il y a très peu de personnes qui connaissent le mécanisme derrière. Et, donc on se retrouve souvent face, lorsqu’on est responsable innovation, à des décideurs, à des équipes, à des middle manager, qui ne comprennent pas souvent ces mécanismes-là, ils peuvent en avoir peur. Où pire les gens pensent pouvoir parler de la même chose mais ne parlent pas de la même chose. Et ce que je me suis rendu compte ces deux dernières années-là, c’est que t’as finalement passé autant de temps à faire de la formation, des présentations, de l’explication, de l’accompagnement, tant que t’arrives pas à mettre un vrai sujet sur la table, à faire comprendre aux gens l’importance de l’innovation, à travers l’expérience à leur faire comprendre comment ça fonctionne, en fait. Et je me suis dit: “mais Est-ce que l’on arrive comme ça à exploiter, à développer une structure de base, un système d’innovation qui permettra le plus rapidement possible, d’arriver avec des solutions sur la table et de les mettre en pratique. Parce qu’en fait c’est comme ça à travers de l’expérience concrète, des idées d’innovations concrètes, qu’on arrive à monter en maturité la structure, l’entreprise pour qu’elles puissent découvrir qu’est-ce-que ça veut dire innover et jusqu’où elle est prête aller en terme d’innovation. Parce que tu discutes avec n’importe quel dirigeant d’une entreprise, n’importe quel directeur, il te dit: » moi je veux absolument l’innovation de rupture et mettre le prochain [Inaudible] patati patatras » et après quand tu arrives avec une vraie innovation de ruptures, il dit: » ah, mais non ça c’est compliqué ou ce n’est pas adapté à mon marché ». Il y a très peu de gens qui sont prêts à assumer une innovation de ruptures. Le seul moment que je me rends compte c’est que t’as aucune idée de ce que tu veux lancer, en fait. Et le concept à propos du livre que je suis en train d’écrire c’est: Comment en un an de jours t’es capable de mettre en place une structure d’innovation qui permet ainsi de tester les idées et de faire monter en maturité l’entreprise et qu’elle puisse découvrir à travers l’expérience, qu’est-ce qu’il lui faut en termes d’innovation.

HAMIDUL: D’accord. Du coup, j’essaie de faire le lien entre ce que l’n a refait tout à l’heure. On a parlé de deux choses finalement, dans ce que t’as fait en Lemo. Je ne sais pas si c’est du développement personnel mais c’est la transformation du collaborateur pour avoir les compétences nécessaires pour être innovant. Je pense que c’est bien résumé et de l’autre côté, le collaborateur est bien transformé. Maintenant, on va générer les idées et de faire les [Inaudible] et à essayer d’innover avec ces idées-là. Ça c’était la partie que t’as faite chez Memo et là ce que tu viens de dire c’est comment tu peux refaire ça dans la [Inaudible]

MATHIEU: En fait, moi je les mets en deux parties personnelles différentes: une partie oú tu travailles sur le collaborateur, comment je peux développer son potentiel d’innovation personnel et là c’est la partie minimale pour l’approche en système d’innovation. C’est comment je peux développer structurellement, le moteur d’innovation, le plus rapidement possible.

HAMIDUL: D’accord.

MATHIEU: Donc, on est vraiment sur une partie côté organisation de l’entreprise et l’autre sur le collaborateur, en fait.

HAMIDUL: D’accord. Comment il faudrait plus accentuer cette différence parce que finalement l’entreprise…Bon la deuxième partie, c’était quoi t’as dit?

MATHIEU: T’as une partie qui est vraiment focalisé sur le collaborateur et l’autre partie qui est plus vers le moteur d’innovation, la partie structuration de l’innovation de l’entreprise.

HAMIDUL: D’accord.

MATHIEU: Parce que tu peux développer à fond les capacités d’innovation de chaque collaborateur et finalement, ce serait à la bonne volonté du collaborateur. Parce que tu dois avoir quelqu’un qui est hyper-motivé à aller contre vents et marées et puis de mettre en place une idée. Et t’as deux personnes, deux héros qui vont le faire, mais t’as pas une capacité grande échelle de faire ça, en fait. Et pour arriver à tester, à maximiser un maximum d’idées, finalement, il faut que tu développes une capacité d’innovation dans ton entreprise, une structuration, des manières de fonctionner, tu crées ton écosystème, tu développes tes stratégies avec tes partenaires, tes clients et de former une structure d’innovation autour de ça. Et ça peut prendre beaucoup de temps si tu veux faire un monstre, parfait de trucs qui marchent dans tous les secteurs et l’idée c’était de prendre [Inaudible]. De ce dire, vraiment comment je peux développer une structure minimale viable option pour pouvoir mettre en œuvre de l’innovation, le plus rapidement dans une entreprise.

Peut-on copier le concept d’une entreprise à l’autre ? (38:19)

HAMIDUL: D’accord. Et là, je reviens sur le principe de copier-coller, de rendre les choses génériques et de pouvoir le réadapter. Est-ce que t’arrives à [Inaudible]. Les choses sont génériques et tu essaies de faire un deuxième cycle et de pouvoir réutiliser le truc. C’est de ce côté-là que je t’embête, un peu, je suis désolé. Est-ce que t’as des éléments que tu extrais et à dire: » voilà ça c’était mon MVP avant de trouver un marché, développer ces compétences, cet acquis.

MATHIEU: Là ce qu’on voit, en fait c’est ce côté, un tout petit peu programmeur copier-coller. Moi, ce que je vois par expérience c’est que ça ne marche pas dans l’innovation. Tout simplement, tu te rends compte que finalement, l’innovation c’est très personnel et ça se définit dans son contexte. Donc, en fonction de l’historique de l’entreprise, où on est actuellement avec ses capacités intellectuelles, etc…Sa conception et sa capacité à faire de l’innovation seront complètement différentes de la reprise à l’autre. Et même dans les méthodes d’innovation, tel que le Lean Startup de Eric Rise et Jake Knapp qui se plaint aussi de ça avec le design-sprint. Vraiment, les gens adorent les checklists où ils ne font que copier-coller et ils disent: » c’est la formule magique qui marchent partout et finalement t’as tout un état d’esprit, t’as toute une philosophie derrière que le plus important c’est de comprendre les concepts de bases, les concepts philosophiques, les pratique autour de ça. Mais comment s’adapter et de se matérialiser, il faut ça soit personnalisé dans ton entreprise. C’est là où tu es le plus efficient en termes d’innovation de ton entreprise. Et c’est pour ça qu’avec cet approche copier-coller, je ne suis pas très à l’aise avec ça en plus des grandes lignes qui peuvent fonctionner, mais quand tu le mets dans la pratique, il faut savoir que tu personnalises au maximum dans ton entreprise et c’est ça qui est le plus important.

Comment créer un Innovation Lab en 90 jours ? (~40:35mn)

HAMIDUL: Est-ce que le livre que tu es entrain de Co-créer le Minimum Education Lab, tu es en train de l’écrire actuellement?

MATHIEU: Oui, exact.

HAMIDUL: Donc, finalement, si je t’ai bien compris tu ne peux pas copier-coller des idées que tu as déjà faites. Et je suis complètement d’accord avec toi parce que dans le cadre d’une entreprise, chaque entreprise a sa propre histoire, sa propre politique, et tout ça donc tu ne peux pas faire ça. Mais du coup, qu’est-ce-que tu as l’intention de proposer dans ce livre, ce serait plutôt des concepts mais questionnement alors un petit peu de coachings ou [Inaudible]?

MATHIEU: En fait, ce que j’ai remarqué ce sont de grandes phases qui s’appliquent et on est vraiment sur cette partie concrétisation et mise en œuvre qui doit être personnalisée. Mais, la démarche de réflexions et d’accompagnement pourraient être identiques sur quel doit être la structure minimale. C’est quelque chose qui doit être à différents niveaux de l’entreprise. Après, c’est plutôt, le quoi générique et le comment sur lequel tu dois arriver à être spécifique à chaque entreprise. Et finalement, tu as 04 grandes étapes que suis en train d’écrire dans le livre. La première c’est un peu l’étape de découverte, c’est-à-dire la première chose qu’on va faire c’est comprendre le contexte unique de chaque entreprise. Je vais discuter avec chaque collaborateur ou chaque Responsable d’unité ou de business unit pour essayer de comprendre, quelles sont leurs visions de l’innovation, quelles sont leurs définitions de l’innovation et ayant fait ça dans le passé, qu’est-ce-qui a fonctionné, qu’est-ce-qui ne l’a pas et vraiment pour comprendre cet ADN d’innovation, il faut tirer vraiment la moelle épinière de ça pour dire vraiment dans le contexte actuel en terme de maturité d’innovation on pense qu’on est à ce niveau-là et on a identifié telle faille ou tel point positif ou telle force, qu’il faut qu’on travaille. C’est un peu la première étape. Une fois que tu as fait cette première étape-là, la deuxième c’est de se dire quels sont mes ambitions de l’innovation. Et ça c’est un premier point parce que je le vois dans beaucoup d’entreprise qu’on a ce premier biais de croire que tout le monde comprend la même chose derrière le mot innovation. Et il fait décider de ce qu’on veut atteindre en termes d’ambitions

d’innovation pour notre entreprise. Et c’est un premier point de se dire: » C’est quoi les ambitions d’innovation de notre entreprise? Qu’est-ce qu’on veut atteindre en termes d’ambitions d’innovation? Jusqu’où je suis prêt à aller en termes d’ambitions d’innovation? Est-ce que je serai le meilleur de mon marché, de mon canton. Est-ce que je veux être aussi bien un Dyson qui va arriver à enchaîner la technologie en termes de production de valeurs? Où est-ce que je veux me focaliser uniquement que sur la production de valeurs de la technologie existante? » Donc finalement, on a tout une position de se dire en termes d’innovation, en termes d’investissements et il est où notre terrain de jeux. Et ça c’est un choix qui est fait délibérément par l’entreprise pour se dire: » on a tracé ce carré là et nous, on veut jouer dedans, en termes d’innovation. On veut être en ligue 1 ou en ligue b et on s’en fiche de quelle ligue, on est et de décider de son choix, en fait. » Donc ça c’est la deuxième étape.

Une fois que tu as fait cette étape-là, tu as défini quelle est le niveau de maturité de l’entreprise en termes d’innovation, c’est quoi nos ambitions. Ensuite, tu peux commencer par designer ton système d’innovation pour répondre à ses ambitions d’innovation, avec quelle approche, avec quelle méthode? Est-ce que c’est mieux de faire un lab., un Skateboard, un Startup Studio, t’as des milliers de choses où même combiner différentes choses. Et ça c’est un peu la troisième étape. C’est de se dire qu’est-ce-que je veux designer et ensuite, tu le texte et on est vraiment dans cette approche NVP. J’ai designé ma solution, elle est prête, je la teste en mode [Inaudible]. Dès que j’ai une idée, je la mets en œuvre, je la teste et de cette exploration d’innovation, je recueille tous les enseignements: qu’est-ce-qui a fonctionné, qu’est-ce-qui n’a pas fonctionné. De quelle manière, je dois réitérer, je dois renouveler ma structure d’innovation. Finalement, après un an, deux ans, trois ans, tu trouves la formule magique, la formule parfaite pour ton entreprise et qui permet d’apporter énormément d’innovation, en fait.

HAMIDUL: Oui, super-intéressant, je me réjouis, je me suis inscrit ce matin.

MATHIEU: Ah, super!

Un exemple : Transports publics lausannois (44:50mn)

HAMIDUL: Et du coup, je ne sais pas si tu peux en parler mais si tu ne peux pas il y a pas de soucis. Et vous en êtes à quel stade, alors?

MATHIEU: Oui, alors ce qui est assez intéressant c’est que moi j’ai commencé en Octobre 2018 et c’était la première fois que je mettais en pratique cette approche. Et l’idée c’était qu’avant la fin de l’année, on est une première prémices pour une structure qui fonctionne, en fait. C’est ce qu’on a fait jusqu’à la fin de l’année et 2019, c’était l’année du plan d’expérience. Donc, on avait identifié trois sujets d’innovations qui étaient vraiment dans le spectre, l’un adjacent, l’autre incrémental. Et ça nous a permis de tester et de mettre sur pied, la structure sur différents niveaux de ruptures d’innovation. Et on l’a fait de manière opportuniste et le but c’était de

trouver de manière à comprendre comment on doit mettre en place notre structure d’innovation dans l’entreprise, en fait.

HAMIDUL: D’accord.

MATHIEU: Et ça a bien fonctionné. Ça nous a permis de bien comprendre ce qui se passait. Et fin 2019, c’est là qu’on est revenu sur cette boucle stratégique. Puisque finalement, tout au long de l’année, on a été en mode opportuniste. On s’en fiche entre guillemets, que ça soit connecté ou pas au fonctionnement de l’entreprise. Le but c’est de tester et de se mettre rapidement, un truc sous la dent pour voir si ça fonctionne, en fait. Une fois qu’on s’est dit que ça fonctionne, on se dit: » il faut qu’on refasse un pas en arrière pour se dire comment on connecte l’innovation à la stratégie de l’entreprise. Puisque le but de répondre à travers l’innovation stratégique de l’entreprise. » Et c’est là qu’on a fait tout un travail sur les ambitions d’innovation qui nous a permis de faire sortir les innovations sur lesquelles on a travaillé en 2020, Flexibus, en fait. Peut- être que tu en as entendu parler.

HAMIDUL: Ah, oui! J’ai vu les articles [Inaudible]

MATHIEU: Ah, oui ça a bien fonctionné. Et puis, là maintenant, on rentre dans un mode Moteur d’exploration fonctionne et donc connecté la stratégie de l’entreprise avec les ambitions, etc. Et maintenant, le nœud ou ce caillou qu’on a dans les chaussures, c’est cette transition exploration- exploitation, en fait. Et ça c’est quelque chose sur lequel on est en train de travailler, actuellement.

Récapitulation des différents modèles d’innovation discutés : Programme d’intrapreneurs, Open Innovation et Speed boat (46:55)

HAMIDUL: Ok. Donc tu as parlé de la troisième étape qui était le design du système d’innovation, d’accélération, d’incubateur, on va dire intra-preneuriat. Mais les trois catégories dont on a parlé [Inaudible]. C’était quoi le système qui était ton noyau, ton centre, on va dire? C’est quel modèle?

MATHIEU: Au niveau des terrains?

HAMIDUL: Oui, au niveau des terrains. Puisque pour nous c’est clair mais qu’on comprenne bien pour ceux qui nous écoutent.

MATHIEU: Ouais. Alors si je prends les systèmes différents. Chez Memo, on parle d’Open Innovation Intra-preneur où tu es vraiment focalisé sur comment je peux accompagner les collaborateurs qui ont de bonnes idées d’innovations donc c’était vraiment focalisé sur des programmes d’intra- preneur. Donc ça c’était vraiment ce qu’on avait fait chez Memo. Et ce qu’on avait fait au terrain, c’était vraiment un mixte entre open innovation et plateforme innovation.

On a même mixé les trois. Donc l’idée c’est de dire de nous risquer le plus rapidement des idées pour voir s’il y a du potentiel ou pas. Qu’on fait une seule idée a la foi et enfin on fait des formations en forme de trois mois. Et à la fin des 03 mois, on est capable de dire à la Direction: » ok cette idée, il y a du potentiel ou il n’y en a pas. Et ensuite est-ce qu’on passe à la suivante ou pas? » Donc ça c’est un peu le format speed bot en fait. C’est le fait de dire: “donnez- nous une idée et le gros [Inaudible]. Il y a son cap qui met beaucoup de temps à changer son cap et nous on jette un petit zodiaque dans la mer et puis nous on part devant. Il est hyper agile, hyper rapide et nous on va voir qu’est-ce-qui se passe et au premier degré, il faut tourner à bas- bord ou à tribord. On paquebot et on dit: » ok, c’est bon. Tu pars 3 degré à tribord et c’est là qu’il faut aller, en fait ». Donc c’est un peu ça le modèle speed bot. Mais ce qu’on voulait ce n’est pas quelque chose qui soit 100% centré sur [Inaudible] et c’est là qu’on est entré dans cette logique de plateforme-innovation. C’est-à-dire que là, on a un monstre d’innovation avec plein de partenaires et c’est un écosystème de consultants, d’universitaires, de chercheurs, dans l’écosystème local qui est génial. Alors, j’arrive à travailler avec les meilleurs dans leurs domaines, les faire venir chez nous et en même temps à tester avec les clients. Là, qu’on a mixé ce mode open innovation-plateforme innovation et speed bot pour créer ce qu’on la ruche, la plateforme d’innovation [Inaudible] et qui fonctionne très bien, actuellement.

Qu’est-ce qu’un intrapreneur, un entrepreneur en entreprise ? (49:25)

HAMIDUL: Alors c’est super intéressant. C’est surtout deux choses que je trouve intéressantes que je développe dans mon blog et qui est en fait mal compris. Il y a des grands qui m’appellent et qui ne comprennent ne pas le deuxième élément dont je parle. Le premier, c’est facile, l’entrepreneur en startup. Là, un produit de croissance qui devient un produit innovant. Le deuxième, je fais du lien avec ce que tu viens de dire, lorsqu’on parle de plateforme d’innovation, on parle de startup et puis moi je sais que Flexibus avait collaboré avec [Inaudible]. Et puis, la deuxième partie, je parle de l’entrepreneur en entreprise: l’intra-preneur et ça les gens ne comprennent pas en fait. Ils ont beaucoup de peines à comprendre cette partie-là et on va développer ces deux éléments avec toi. En commençant par l’intra-preneur. Parce que moi je l’appelle l’entrepreneur en entreprise qui vise un nouveau produit, un nouveau service. Les gens ne comprennent pas en fait, pourquoi, on les appelle, un Intra-preneur, en fait. Le mot Intra- preneur, n’existe pas. C’est un mot qui n’est pas du tout utilisé. Quel est ton avis. Est-ce que pour toi, c’est compréhensible que les gens ne comprennent pas? Comment tu l’expliquerais pour quelqu’un qui ne comprend pas.

MATHIEU: C’est vrai que dans l’innovation, on a beaucoup de jargons que les gens ne comprennent pas. Ils ne sont pas dedans. Une fois, que tu es dedans, tu te reconnais et tu te sens à l’aise avec les termes. C’est vrai que c’est une fierté de se faire appeler Intra-preneur. Si tu n’es pas de ce monde-là, on peut être rapidement perdu. Ce que je vois, moi je trouve que ce côté Intra-preneur c’est hyper essentiel en entreprise. Et on le voit aujourd’hui. C’est pourquoi, il y a ce truc de

plateforme-innovation et c’est très important de le mettre en place. C’est vrai que tu peux avoir tout ce Marwick de l’innovation et puis le mettre dans [Inaudible], dans une cellule d’innovation, un lab. d’innovation, cinq personnes ne remplaceront jamais dix mille personnes qui bossent sur l’innovation. En termes d’impact, c’est complètement différent. Donc si tu arrives à mettre en place, un système d’incitation, un système d’accompagnement qui peut taper dans tous les potentiels d’innovation des collaborateurs de ton entreprise, ça remplacera cent fois, les meilleures équipes d’innovation que tu peux avoir dans le monde. Et moi j’ai une bonne anecdote là-dessus quand on bossait chez Memo. L’idée d’Allô Collecteur venait d’une secrétaire qu’on avait convaincu deux à trois fois de participer à un workshop. Au départ, elle nous dit: » moi je n’ai pas fait des cycles d’Ingénieur, je n’ai pas fait de HEC et donc qu’est-ce que je vais faire dans un workshop? » On lui dit: « c’est parfait. Tu as un point de vue complètement différent de nous ». Donc, après trois semaines, elle est passée dans un workshop qui a duré près de deux heures et demie. Et on était là, puis elle nous dit pourquoi, on devrait ne pas faire ça. Et tout le monde s’est tourné vers elle et on a commencé par dire: »ouais c’est génial c’est ce qu’il faudrait faire ». Et c’est là qu’est née l’idée d’Allô Collecteur.

Open Innovation – Collaboration entrepreneur en startup et entreprise innovante (53:39)

HAMIDUL: Ouais, c’est génial. Ouias, je pense qu’on va terminer là-dessus. Mais il y a beaucoup d’entrepreneurs qui ne se rendent pas compte de l’opportunité. Tu as parlé d’open innovation, le fait de collaborer avec d’autres entreprises. Quand tu parles avec d’autres entrepreneurs, ils parlent toute de suite du B to C et ils ne se rendent pas comptent de l’opportunité de travailler avec d’autres entreprises directes et en partenariat avec d’autres entreprises. Je pense qu’on va s’arrêter là-dessus et du coup c’est pour récompenser pour ceux qui nous écoutent jusque-là, quels conseils leur donnerais-tu?

MATHIEU: Un entrepreneur?

HAMIDUL: Oui, un entrepreneur, oui.

MATHIEU: De bien sélectionner l’entreprise avec lesquelles, il va travailler et puis de faire de petits tests. Parce que moi je le vois, l’entreprise c’est un enfer, surtout les collaborations entreprise / startup, entreprise / entrepreneur. Parce que c’est deux mondes complètement différents avec des fonctionnements différents. Il y en a un, l’entrepreneur, startup qui va prendre des risques intelligents et l’autre, l’entreprise qui va chercher à mitiger les risques. Et en fonction de l’entreprise avec lesquelles tu peux tomber, ça peut être, un puissant fond qui va être énergivore pour finalement très peu de résultats, en fait. Et je pense que bien connaitre l’entreprise, la tester sur un petit porc pour voir sa réactivité. Qu’elle ne sorte pas des contrats de 40 pages. Et finalement, tu passes plis de temps à remplir les papiers plutôt que de faire payer ton [Inaudible] que tu as fait avec eux. Je pense que c’est un point qui est très important, de ne pas se lancer sur un gros projet. Plutôt, un petit pour voir ce que ça donne. Et une fois que tu as vu que ça se passe bien, tu peux essayer d’aller un peu plus loin avec ça. Mais, ce n’est pas une petite sélection, elle est importante. Moi, des deux côtés de la barrière ce qu’on fait c’est bien. Mais comment on peut augmenter notre capacité pour être un partenaire privilégié pour les startups et les entreprises. Et cette capacité à être facile à travailler avec. Et c’est un élément essentiel.

HAMIDUL: Alors merci beaucoup Mathieu pour cet interview.

MATHIEU: Un grand merci à toi.

Inscrivez-vous ! (55:58)

HAMIDUL: Et je vous conseille à tous, pour ceux qui nous suivent encore d’aller sur le site Minimum Viable Innovation Lab. C’est ça?

MATHIEU: Oui.

HAMIDUL: Et de vous inscrire à cette liste pour pouvoir Co-créer ce livre avec Mathieu. Merci beaucoup Mathieu. A bientôt!

MATHIEU: Merci à toi. Tchao!

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