Tableau de bord indicateurs

Enfin le 1er résumé de livres de mon défi ! 😊 Et comme premier livre, j’ai pris : Scaling Lean: Maîtriser les indicateurs-clés de la croissance de votre start-up. 😊 C’est le second livre de Ash Maurya. Une suite à son livre best-seller Running Lean ou plutôt une préquelle avec un focus sur les tableaux de bord, indicateurs et KPIs. Il livre aussi une méthode pragmatique, sous l’acronyme GO LEAN, pour évaluer une situation et prendre des décisions dans un contexte agile et innovant.

• Goal
• Observe and Orient
• Learn, Leverage and Lift
• Analyze
• Next Actions

Tableau de bord indicateurs : les outils

J’étais en pleine phase de remise en question. Vous savez là quand vous doutez. 🤔 Quand vous avez tout essayé. Vous avez l’impression d’avoir fait tout correctement. Mais que cela ne fonctionne quand même pas. Vous n’avez pas assez de clients, pas assez trafic et/ou pas assez de ventes,

Dans le cadre d’un projet en entreprise, nous avions appliqué l’approche Lean Startup à la lettre, en suivant l’approche décrite dans le livre Running Lean de Ash Maurya. Il est possible que nous nous sommes, peut-être, un peu précipités vers un MVP (Minimum Viable Product). Il en reste qu’avec ce premier MVP, nous n’atteignions pas des résultats financiers suffisamment intéressants.

Que fait-on dans cette situation ? On persévère, on pivote ou on décide d’arrêter le projet ? Dans son second livre, Ash Maurya apporte plusieurs grilles de lecture, tableau de bord, indicateurs et outils pour répondre à cette question d’une manière systématique tout au long du projet. Dans cet article, je vais vous résumer ce livre best-seller.

Le problème avec les tableaux de bord, indicateurs et KPIs standards

En faisant des recherches sur internet sur les mots clés tableaux de bord ou indicateurs, vous allez tomber sur des définitions très généralistes. Globalement ces définitions vont vous dire qu’un tableau de bord, indicateurs ou KPIs sont des éléments essentiels pour une entreprise, une start-up, un service ou un projet.

Ces sites, articles ou livres vont vous donner des exemples d’indicateurs très spécifiques liés à un service donné (commercial, finances, marketing, etc.), Ce qui est en réalité un problème en soit (création ou renforcement des silos en entreprise). Sinon ils vont vous donnez des conseils trop généralistes sur comment choisir des indicateurs. Malheureusement, ils ne vont pas vous donner une approche systématique globale pour agir et décider sur ces indicateurs.

Aussi la plupart des indicateurs que j’ai pu voir listés ne sont pas adaptés au monde d’aujourd’hui, à une stratégie agile ou une stratégie innovation. Ce qui est clairement la volonté d’une start-up, d’une entreprise innovante ou un projet innovant dans une entreprise existante.

Les outils que donne Ash Maurya dans Scaling Lean apportent une réponse à ce problème, Alors, commençons avec ce résumé ! 😃

Introduction – encore un livre sur le growth hacking (croissance rapide) ?

La vie est trop courte pour construire quelque chose que personne ne veut.

Ash Maurya

L’objet de son premier livre Running Lean était de mettre à disposition des entrepreneurs une méthode systématique et reproductible pour transformer une simple idée à un stade précoce (early stage) en un produit innovant que veulent vraiment les gens. Cette approche a été éprouvée et testée sur ses propres produits, mais également sur les projets d’autres entrepreneurs à travers le monde sur des sujets technologiques et non-technologiques.

Cette première étape permet de faire émerger un produit avec un modèle économique qui fonctionne, mais lors de la phase de croissance des nouveaux défis apparaissent. Ces défis, la pression d’un nouveau marché ou une mauvaise gestion des parties prenantes peuvent faire couler les modèles économiques les plus solides. Ce second livre répond à cette problématique.

Vous êtes le premier investisseur dans votre idée de business. Vous y investissez votre temps, ce qui a plus de valeur que l’argent.

Ash Maurya

Tout commence par savoir quoi mesurer et comment le faire. Le temps investi dans un business voué à l’échec est du temps perdu. En tant qu’entrepreneur, dès le début de votre aventure vous devez démontrer la valeur de votre idée et pouvoir présenter les progrès que cela soit auprès d’investisseurs dans le cas d’une startup ou auprès du directeur commercial de votre entreprise.

Il explique que les indicateurs financiers traditionnels (revenu, marge, retour sur investissement – ROI) ne sont pas suffisants dans le cadre d’une startup ou d’un projet innovant en entreprise. Puisqu’ils vont de toute manière, dans un premier temps, être proches de zéro ou négatifs. Ils peuvent même mettre en péril votre stratégie de croissance.

Tableaux de bord, indicateurs exemples de ce qu’il ne faut pas faire

Il donne deux exemples de ce qu’il ne faut pas faire. Les exemples de Bob et Mary.

Bob a une idée géniale. Il pense qu’elle est tellement géniale que les gens ne vont pas comprendre s’ils ne voient pas la solution d’abord. Alors, il se lance dans le développement de la solution. À court d’argent, il se lance à la recherche de fonds et d’investisseurs. Il fait son Business Plan de 60 pages. Il fait un joli Excel avec les chiffres qui vont bien. Après plusieurs mois d’efforts, il parvient à obtenir juste les fonds nécessaires pour continuer. Il investit tout l’argent, mais n’arrive pas à générer les revenus présentés dans sa projection aux investisseurs. Il retourne auprès des investisseurs avec une projection encore plus grande (pour encore plus d’argent), mais cela ne passe pas. C’est la fin de l’histoire de Bob.

Mary a aussi une idée géniale. Par contre, Mary connaît l’approche Lean Startup. Elle applique donc les principes. Au lieu du Business Model de 60 pages, elle complète un Lean Canvas. Elle va rapidement sur le terrain pour confronter son idée. Elle construit un premier MVP pour obtenir des premiers retours rapidement. Et c’est peu après que les choses se compliquent… Les retours financiers ne sont pas là. Et à ce stade du projet, il est beaucoup plus difficile de détecter ce qui coincent. Il n’est plus possible d’aller faire des interviews des prospects, comme auparavant, et il est facile de se noyer dans les chiffres dans un monde où l’on peut tout mesurer,

Ash Maurya complète ce chapitre avec d’autres exemples d’erreurs qu’il a vu se répéter chez les entrepreneurs, même ceux appliquant l’approche Lean Startup et donne la fin de l’histoire de Mary, pas glorieuse non plus.

Le livre est divisé en trois parties, dont chacune contient 3 chapitres. La première partie permet de se fixer l’objectif à atteindre. La seconde partie explique comment garder le focus et de se concentrer d’une manière systématique sur le problème le plus important sur lequel se concentrer pour la survie de son projet. Et la troisième partie donne les moyens de transformer le problème détecter dans la phase précédente en une opportunité pour la croissance de sa startup ou projet innovant.

Chapitre 1 – Le seul indicateur important : Traction

L’objet principal de la première partie du livre est de définir l’objectif (Goal). Il démontre avec plusieurs exemples qu’avoir des indicateurs pour les différents services d’une même entreprise/startup-up est contre productif. Effectivement, chaque service va se concentrer sur son indicateur sans avoir une vue sur l’impact global de ses actions. La solution est d’adopter un indicateur global qui est la Traction.

C’est aussi l’indicateur que vous devez présenter à vos investisseurs ou votre directeur financier.

La traction ou la cadence c’est le rythme auquel un business model arrive à capturer une valeur monétaire de ses utilisateurs.

Ou dans sa métaphore, la traction/cadence est le rythme auquel un business model arrive à transformer un visiteur en un client heureux. À l’image d’une industrie où l’on transforme une matière brute en un produit fini.

Il démontre ensuite comment ce principe s’applique à différents types de business model : Direct Business Models, Model, Multisided Businesses ou Marketplaces.

Il introduit ensuite les concepts de la valeur du client (Life Time Value – LTV) et le coût d’acquisition d’un client (Cost of Custumer Acquisition – COCA).

Tous les clients ne sont pas égaux. Un client peut dépenser EUR 10 durant toute « son existence en tant que client », alors qu’un autre peut en dépenser EUR 100. Il ne suffit pas d’avoir 10x plus de clients de la première catégorie pour compenser la seconde. Parce que chaque client à son propre coût d’acquisition et de gestion (Operating Expenses – OE).

Dans son analogie avec l’industrie, il va utiliser les termes Cadence (Throughput – T), inventaire (Inventory I) et frais de fonctionnement (Operating Expenses – OE).

Cela donne la formule de base suivante. C’est également l’objectif et l’indicateur de base pour une start-up ou un projet en entreprise dédiée à une forte croissance :

• Où la cadence (T) doit être maximisée, l’inventaire (I) et les frais de fonctionnement (OE) diminuée.

Chapitre 2 – Estimer le chiffre d’affaires prévisionnel

L’approche standard pour estimer le chiffre d’affaires prévisionnel est de trouver/définir un business model et ensuite de chercher un marché suffisamment grand dans lequel ce business model a suffisamment de sens.
P.ex : Les 5 % de ce marché xyz de EUR 1.5M représente… un nombre avec suffisamment de zéros,

Il propose une autre d’approche :

• Définir un objectif financier en premier, puis de le confronter à la taille de son marché.

Il appelle cela le critère de succès minimum. À ce stade, l’objectif n’est pas d’être précis, mais de faire une estimation.
P.ex: mon objectif est de générer EUR 2M d’ici 3 ans.

Votre critère de succès minimum est le plus petit résultat qui vous permettrait de considérer votre projet comme un succès à X années à partir de maintenant.

Ash Maurya

Voilà ce que cela donne dans sa métaphore (industrie à clients) avec un modèle d’affaire de EUR 50 / mois :

Si l’on traduit en terme d’utilisateurs :

Il faut ensuite estimer et calculer la valeur du client durant « son existence en tant que client » (Life Time Value – LTV).

Ce qui signifie que pour maintenir un revenu de EUR 2M / an, il nous faut à chaque fois compenser la perte des clients par x nouveaux clients / an.

Pour résumer, il a deux possibilités pour réduire ce nombre de nouveaux utilisateurs nécessaires par an :

• Augmenter la durée de vie du client, son existence en tant que client (Life Time Value LTV) ou
• Modifier le modèle d’affaires et augmenter le revenu mensuel par client,

Voilà comment définir un objectif clair à partir d’estimation très grossière.

Si votre business model ne fonctionne pas sur le papier, il va être difficile pour vous de le faire fonctionner dans le monde réel.

Ash Maurya

Chapitre 3 – Construire un modèle pour la traction

La question maintenant est de comment passer de 0 au critère minimum de succès ?

Dans son premier livre, il avait partagé les trois étapes d’une startup-up :

• Problem / Solution Fit : valider que la problématique que l’on essaie de résoudre en vaut la peine. À force d’interviews et de MVPs.
• Market / Product Fit : valider que notre business model fonctionne à une petite échelle.
• Scale : valoriser notre business model à son potentiel maximum et trouver le bon moteur de croissance

Il se base sur une analyse de Paul Graham, pour définir la règle des 10x, une startup en bonne croissance doit progresser de 5-7 % par semaine. Ce qui fait une progression annuelle d’environ x10 / an.

Voici ce que cela donne dans notre exemple :

Pour le Problem / Solution Fit, nous pouvons également utiliser la règle des x10 dans un premier temps afin d’estimer le nombre de leads que nous aurons besoin pour atteindre notre premier objectif :

Dans notre exemple, cela ferait 333 leads / mois à capter pour arriver à 40 clients / mois à l’an 1 (40/12 x100).

Une fois cet objectif atteint, vous devrez faire preuve de créativité et d’innovation afin de pouvoir progresser de 5-7 % / semaine ou de 10 x / an. Vous pouvez également le voir comme le fait d’appliquer 2 à 3 stratégies / an permettant à chaque fois de doubler vos résultats. start-up=growth,

Chapitre 4 – Le 80 / 20 des indicateurs : Le plan de l’usine à clients (The Customer Factory Blueprint)

C’est le premier chapitre de la deuxième partie du livre (Observe and Orient). Dans ce chapitre, il explique le plan de l’usine à clients (The Customer Factory Blueprint) dans les moindre détails des pictogrammes à la raison de l’emplacement du point départ des flèches, en passant par les différentes étapes.

• Acquisition : Le nombre de personnes que nous arrivons à attirer sur notre service / boutique.
• Activation : Le nombre de personnes que notre arrivons à séduire / surprendre avec notre service / boutique.
• Retention : Le nombre de personnes que nous arrivons à garder ou faire revenir sur notre service / boutique
• Revenue : Le nombre de personnes qui passent à l’acte d’achat
• Referral : Le nombre de nouvelles références acquises par nos prospects

C’est un outil qui va vous permettre de suivre l’évolution de votre start-up ou projet en entreprise au quotidien. Il va vous permettre d’analyser l’état de votre start-up et de prendre les bonnes décisions sans vous noyer sous le poids de données excessives.

Il va également vous permettre de prioriser vos efforts sans perdre de vue la vision globale de votre start-up.

Chapitre 5 – Évaluer votre usine à clients (Benchmark Your cutomer Factory)

Ce chapitre explique comment créer votre tableau de bords (indicateurs, KPIs, …) principal et les pièges à éviter.

Principalement, il conseille fortement de faire les mesures en regroupant les clients d’une même catégorie (batches / cohort analysis). L’idée est de regrouper les données non par rapport à un événement donné (p.ex: la date de la vente), mais les regrouper par rapport un attribut du client, prenant en compte le cycle d’existance du client.

Il rappelle qu’il n’est pas obligé d’attendre la fin d’un mois pour faire l’analyse, mais il est possible de faire le suivi d’une manière journalière et hebdomadaire.

Chapitre 6 – Trouver les contraintes (Finding Constaints)

Il explique comment appliquer la théorie des contraintes de Eliyahu Goldratt à l’usine à clients (Customer Factory Blueprint). Il ne peut y avoir qu’un seul goulot d’étranglement à la fois et la priorité doit être donné à l’élément le plus à gauche du schéma.

Il liste différents types de contraintes internes et externes desquels s’inspirer.

Chapitre 7 – La méthode scientifique (The Art of the Scientist)

C’est le premier chapitre de la troisième partie du livre (Learn-Leverage-Lift, Analyze Next Actions). Ce chapitre explique comment exploiter une contrainte et la transformer en une opportunité.

• Apprendre davantage sur la contrainte (Learn) : utiliser la technique des Fives Whys
• Tirer parti de cette contrainte (Leverage). Posez-vous la question suivante : Comment puis-je atteindre <cet objectif> sans <plus de ressources> ?
• Lever la contrainte (Lift) : plus de ressources, etc.

Il donne un canvas One Page Validation Plan pour effectuer cette étape :

Chapitre 8 – Sept habitudes pour les expérimentations efficaces (Seven Habits for Highly Effective Expiriements)

1. Déclarer les résultats attendus en amont
2. Faire du fait de déclarer les résultats en avance une habitude et un sport d’équipe
3. Donner de l’importance à l’estimation, plutôt qu’à la précision
4. Mesurer les actions, plutôt que les mots
5. Tourner vos suppositions en hypothèses falsifiables
6. Limiter vos expérimentations dans le temps (Time box)
7. Utiliser le A/B Testing pour évaluer vos expérimentations

Il donne un canvas Experiment Report pour faire le suivi :

Chapitre 9 – Gérer les échecs (Dealing with Failures)

• Ne pas fuir les échecs, mais accrochez-vous et chercher pourquoi
• Les percées se cachent souvent derrières des expérimentations qui n’ont pas atteint les objectifs attendus
• La plupart des gens ne sont pas à l’aise avec les échecs, remplacer ce terme par résultats inattendus

Chapitre 10 – Éviter la malédiction de la spécialisation (Avoid the Curse of Specialization)

Dans ce chapitre, il introduit la notion de Lean Sprint et en décrit les étapes.

• Lean Sprint Kickoff Meeting
• Sprint Planning Meeting
• Daily Stand-up Meeting
• Sprint Review Meeting

Chapitre 11 – (Hld yourself accountable)

Les réunions du chapitre précédant concernent l’équipe interne/projet. Dans ce chapitre, il décrit les pièges à éviter, des hacks et outils à adapter avec les parties prenantes externes, sponsors ou investisseurs.

Conclusion

D’après Ash Maury, on naît entrepreneur, on ne le devient pas. Par contre, la pensée entrepreneuriale s’apprend. Ce qui rend l’entreprenariat accessible à un plus large spectre de personnes.